O melhor ativo financeiro talvez não esteja no balanço.

Produtos financeiros mudam. A confiança de quem permite que você participe de suas decisões pode permanecer por décadas.

Uma empresa chinesa chamada Ant Financial anunciou na sexta-feira que levantou cerca de US$ 14 bilhões numa única rodada de capital. O número é suficientemente grande para transformar qualquer explicação numa manchete. Fundos soberanos de Singapura e da Malásia, grandes investidores institucionais e firmas internacionais de private equity participaram da operação. Há estimativas colocando o valor da companhia em uma ordem que, alguns anos atrás, pareceria absurda para uma empresa cujo principal ativo não é uma fábrica, uma mina, uma rede de imóveis ou um estoque gigantesco.

A Ant opera o Alipay, uma plataforma de pagamentos que nasceu ligada ao comércio eletrônico do Alibaba e foi se expandindo para crédito, investimentos, gestão financeira e outros serviços. É fácil olhar para a empresa e dizer que seu ativo é tecnologia. Certamente parte dele é. Pode-se dizer que são dados. Também é verdade. Pode-se destacar a escala da rede de pagamentos. Tudo isso ajuda.

Mas começo a desconfiar que o ativo mais importante seja ainda menos tangível.

A empresa conquistou uma posição dentro da vida financeira de seus usuários.

Isso vale mais do que parece.

Há uma diferença entre possuir um cliente que comprou um produto e possuir uma relação na qual o cliente volta quando surge o próximo problema. A primeira gera uma transação. A segunda pode gerar dezenas delas ao longo dos anos.

Um homem compra um imóvel de um corretor e talvez nunca mais fale com ele. Faz uma transferência por uma plataforma e pode utilizar a mesma plataforma amanhã. Mantém dinheiro numa instituição, recebe, paga, investe e toma crédito através dela. A frequência altera a natureza econômica da relação.

A empresa deixa de disputar o cliente do zero a cada produto.

Já está dentro.

Talvez essa posição seja um dos ativos financeiros mais valiosos que existam.

Ela não aparece no balanço com um valor facilmente mensurável. Não pode ser registrada como um edifício ou um título. Ainda assim, investidores acabam colocando dezenas de bilhões sobre uma empresa porque acreditam, entre outras coisas, que aquela posição permitirá oferecer mais serviços durante muito tempo.

Isso me faz voltar a uma ideia que venho perseguindo há alguns anos. Em 2017 escrevi que quem conhece o empresário antes de ele pedir crédito pode enxergar coisas que o banco descobre apenas quando recebe o formulário. Hoje acho que a conclusão era ainda pequena. A relação não serve apenas para conhecer o risco. Ela pode alterar toda a economia da distribuição financeira.

Quem possui confiança pode trocar o produto.

Quem possui apenas o produto precisa continuamente procurar confiança.

Essa assimetria parece enorme.

Um banco pode desenvolver um empréstimo excelente. Se não possuir relação com o tomador, precisa encontrá-lo, convencê-lo e superar a desconfiança inicial. Um advisor que acompanha uma família há dez anos começa de outro lugar. Pode não conceder o crédito, mas sabe que existe a necessidade antes de diversos bancos. Conhece a estrutura patrimonial, os imóveis, as participações, as dívidas, as relações bancárias e os objetivos da família.

Pode então procurar o produto.

O produto torna-se substituível.

A relação permanece.

Talvez isso seja o que realmente diferencia um family office de uma prateleira financeira para ricos.

Um banco privado pode ter excelentes produtos, acesso a fundos, estruturas internacionais e pessoas competentes. Mas há uma limitação econômica difícil de eliminar: a instituição também possui estoque.

Tem aquilo que distribui.

Isso não torna suas recomendações ruins. Significa apenas que existe uma diferença entre aconselhar a partir de uma prateleira e aconselhar a partir da mesa do cliente.

O family office, se for verdadeiramente independente, deveria começar pela segunda.

Olhar o patrimônio.

Depois sair ao mercado.

Essa ordem importa.

Quando o fornecedor financeiro controla a relação principal, o cliente tende a enxergar o mundo através das soluções daquele fornecedor. Quando uma estrutura independente controla a visão patrimonial, os fornecedores passam a competir para ocupar um lugar dentro dela.

O poder muda de lado.

Não completamente, evidentemente. Um grande banco ainda pode possuir capital, tecnologia e produtos aos quais poucos têm acesso. Um fundo excelente não precisa implorar por clientes. Um credor especializado pode recusar determinada operação sem qualquer preocupação.

Mas a família deixa de chegar isolada.

Chega organizada.

Talvez essa seja a vantagem mais subestimada de um family office.

Não produzir retorno extraordinário.

Produzir posição negociadora.

Uma família pode possuir R$ 200 milhões e ainda negociar de maneira medíocre com instituições financeiras porque seu patrimônio está fragmentado. Uma corretora enxerga investimentos. Um banco enxerga conta e crédito. Um advogado enxerga estruturas. Um contador enxerga aspectos fiscais. Ninguém necessariamente consegue apresentar a fotografia inteira.

O patrimônio existe.

A posição não foi organizada.

Quando alguém consolida empresas, imóveis, investimentos, dívidas, garantias, fluxos e necessidades futuras, o mesmo patrimônio começa a falar outra língua diante do sistema financeiro.

Um crédito que parecia arriscado dentro de uma empresa pode parecer muito diferente quando uma garantia pessoal adequada é considerada. Uma garantia que o empresário ofereceria espontaneamente pode revelar-se excessiva quando toda sua posição é conhecida. Um banco pode tentar cobrar determinada taxa porque acredita ser a única fonte disponível, mas mudar de postura quando percebe que outras instituições estão olhando a operação.

Nenhum real novo foi criado.

Informação e acesso alteraram os termos.

Talvez riqueza tenha uma dimensão que o balanço não captura: a capacidade de colocar partes do patrimônio em competição a seu favor.

Isso exige visão consolidada.

Exige também relações.

Um family office com documentos impecáveis e nenhuma relação relevante pode saber exatamente o que precisa e ainda assim levar muito tempo para encontrar quem forneça.

Um advisor com uma agenda fantástica e nenhuma compreensão do patrimônio pode conseguir reuniões importantes e desperdiçar todas.

O ativo verdadeiro parece estar na combinação.

Contexto de um lado.

Acesso do outro.

Confiança no meio.

Essa confiança demora anos para ser criada e minutos para ser destruída. Talvez por isso ela se pareça tanto com capital.

É acumulada.

Pode ser colocada em uso.

Produz retornos.

Possui concentração.

Pode sofrer perda permanente.

E, ao contrário do dinheiro, não existe transferência bancária que a reconstrua rapidamente depois de desaparecer.

Isso deveria tornar as pessoas muito mais cuidadosas com a maneira como utilizam relações.

Um loan broker pode ganhar uma comissão importante enviando uma operação fraca para determinado lender. Se sabe que a instituição provavelmente perderá tempo e que o deal não faz sentido, está realizando uma troca bastante ruim: receita presente por capital relacional futuro.

O balanço pessoal mostrará a comissão.

Não mostrará a confiança consumida.

Esse tipo de operação é perigoso exatamente porque o custo permanece invisível.

Imagine um broker que possui dez relações realmente relevantes com fontes de capital. Se desperdiça uma delas para ganhar R$ 50 mil, talvez tenha realizado uma venda extremamente cara sem perceber.

Uma boa relação pode produzir milhões durante os próximos vinte anos.

O problema é que o milhão futuro não aparece ao lado dos R$ 50 mil atuais quando ele toma a decisão.

Talvez seja por isso que o curto prazo seja tão destrutivo em atividades de confiança.

Os incentivos conseguem tornar uma pessoa racionalmente burra.

Se o comercial recebe sua comissão agora e o custo reputacional será pago pela empresa no futuro, pode fazer sentido para ele fechar. Se ficará no mercado por décadas carregando o próprio nome, o cálculo muda.

Reputação é uma maneira de fazer o futuro participar da decisão presente.

Talvez essa seja uma das razões pelas quais gosto da ideia de trabalhar low profile.

Não há necessidade de construir uma identidade pública em torno de cada operação se o objetivo é acumular relações que funcionem por indicação.

A visibilidade pode ajudar em determinados negócios. Há atividades em que audiência é distribuição e distribuição é vantagem.

Finanças privadas podem funcionar de outra maneira.

O público relevante é pequeno.

Um empresário precisa confiar.

Um lender precisa atender.

Uma família precisa acreditar que você entende seu patrimônio.

Um advogado precisa considerar que vale apresentá-lo.

Outros family offices precisam saber que, se um deal chegar por você, a conversa será séria.

Talvez duzentas relações certas sejam economicamente mais valiosas do que duzentos mil seguidores.

Isso não significa desprezar marca. Marca é uma forma de confiança escalada.

Mas há diferença entre ser famoso e ser confiável.

A primeira aumenta o número de pessoas que reconhecem seu nome.

A segunda aumenta o número de pessoas que colocariam dinheiro, informação ou reputação em risco ao seu lado.

Não são o mesmo ativo.

Algumas pessoas passam a vida inteira construindo o primeiro e descobrem tarde que não possuem o segundo.

No mercado de patrimônio elevado, talvez a diferença fique especialmente evidente. Uma família não entrega detalhes sobre estruturas societárias, dívidas, conflitos familiares, garantias e investimentos simplesmente porque alguém possui boa presença pública.

Quanto mais sensível a informação, maior o valor da discrição.

É interessante como o dinheiro muda a natureza da privacidade.

Para uma pessoa comum, privacidade financeira pode significar não querer que outros saibam seu salário.

Para uma família com grande patrimônio, pode envolver operações em andamento, negociações societárias, estruturas sucessórias, posições financeiras, ativos em diferentes jurisdições, linhas de crédito, riscos pessoais e relações estratégicas.

A informação se torna patrimônio.

Quem a recebe assume responsabilidade.

Talvez seja por isso que os family offices que realmente conseguem ocupar o centro da vida financeira de uma família se tornem tão difíceis de substituir.

Não porque executem tudo melhor que qualquer especialista. Seria improvável.

Mas porque carregam contexto.

Trocar um gestor de fundos é relativamente simples.

Trocar a instituição que conhece vinte anos da história financeira da família é outra coisa.

O valor não está apenas no serviço atual.

Está na memória acumulada.

Essa ideia me interessa particularmente porque vejo cada vez mais famílias investindo diretamente em negócios privados. A Family Office Exchange vem falando neste ano sobre a crescente participação de family offices em direct investing. Há famílias comprando empresas, participando de operações imobiliárias, estruturando coinvestimentos e construindo redes com outros investidores privados.

Quanto mais direta a operação, maior o valor da memória.

Um fundo aparece na carteira com um nome, valor investido e relatórios periódicos. Uma empresa privada traz uma quantidade muito maior de contexto.

Quem originou?

Quem eram os sócios?

Por que entramos?

Que direito negociamos?

Qual relação possuímos com o controlador?

Qual era a tese?

Que expectativa de saída havia?

Houve alguma mudança?

Quem participou conosco?

Um club deal multiplica essas perguntas.

Há o ativo.

Há os coinvestidores.

Há a dinâmica entre eles.

Uma família pode estar entrando não apenas num negócio, mas numa relação que produzirá os próximos dez negócios.

Isso significa que o retorno de um club deal talvez não possa ser medido apenas pelo IRR daquela operação.

Pode gerar outra coisa.

Acesso futuro.

Uma família executa bem ao lado de outra.

As duas passam a confiar.

Um ano depois, uma delas encontra uma empresa interessante e chama a outra antes de ampliar o processo.

O primeiro investimento criou opção sobre deal flow futuro.

Esse tipo de retorno não aparece na modelagem.

Ainda assim, pode ser enorme.

Talvez algumas das melhores relações financeiras comecem através de uma operação pequena, exatamente como relações pessoais. Nenhum dos lados precisa apostar tudo de imediato. Fazem alguma coisa juntos. Observam comportamento.

O parceiro entrega aquilo que prometeu?

Tenta renegociar depois que o dinheiro está comprometido?

Compartilha informação ruim tão rapidamente quanto compartilha a boa?

Fica difícil quando aparece problema?

Protege apenas os próprios interesses?

Cada operação é também due diligence sobre a pessoa.

Isso é particularmente relevante entre family offices porque grandes patrimônios frequentemente possuem horizonte longo. Se duas famílias pretendem investir durante décadas, podem construir uma quantidade de capital relacional impossível de reproduzir numa interação puramente transacional.

Há uma forma de compounding social aí.

Uma boa relação produz mais oportunidades.

Mais oportunidades produzem mais observações.

As observações melhoram seleção de parceiros.

Os melhores parceiros atraem melhores oportunidades.

O ciclo pode se fortalecer.

Também pode apodrecer.

Uma rede fechada demais começa a acreditar na própria inteligência. As mesmas pessoas mostram negócios umas às outras, validam as teses umas das outras e confundem reputação interna com análise independente.

Club deals podem virar clubes literalmente.

A sociologia substitui o underwriting.

Isso é perigoso.

Quanto mais forte a confiança, mais importante preservar mecanismos que permitam discordância.

Talvez a relação madura seja aquela que suporta um não sem interpretar como deslealdade.

“Não gosto desta operação.”

“Esta garantia é insuficiente.”

“Não quero participar.”

“Este valuation não faz sentido.”

Se uma amizade financeira exige concordância, o capital está sendo usado para comprar pertencimento.

Péssima finalidade.

Um family office deveria proteger a família dessa pressão.

É fácil imaginar que ricos sejam imunes à necessidade de aprovação. Talvez sejam ainda mais expostos em alguns contextos. O grupo muda. Agora a validação pode vir de outras famílias, banqueiros, gestores e investidores conhecidos.

A mesa é mais cara.

O comportamento humano continua o mesmo.

A ideia de acesso exclusivo funciona porque aciona algo muito antigo. O medo de ficar fora.

É surpreendente quanto dinheiro sofisticado pode tomar decisões primitivas quando alguém diz que uma oportunidade é limitada.

“Temos poucos lugares.”

“É apenas para algumas famílias.”

“O round está praticamente fechado.”

“Os outros investidores já confirmaram.”

Nada disso informa a qualidade do ativo.

Informa a qualidade da distribuição.

O originador pode estar fazendo um excelente trabalho de venda.

Não significa que o investidor esteja fazendo um excelente trabalho de compra.

Essa distinção merece especial atenção nos mercados privados porque não há tela pública fornecendo continuamente referência de preço. O relacionamento que origina a operação também pode influenciar a percepção de valor.

É uma vantagem e um risco.

Uma oportunidade off market pode ter preço excelente porque o vendedor privilegia velocidade, discrição ou relação.

Pode também ser off market porque um processo competitivo revelaria que o preço pedido é absurdo.

Acesso abre o arquivo.

Não encerra a análise.

Isso deveria ser uma regra permanente.

Talvez a sofisticação financeira comece quando o investidor consegue receber algo muito exclusivo e reagir com total indiferença à exclusividade.

O ativo precisa valer por suas propriedades.

Não pela dificuldade social de acessá-lo.

Ainda assim, não quero minimizar o valor econômico das relações. Talvez seja exatamente o contrário. Estou tentando separá-lo do teatro.

Relacionamento verdadeiro não significa receber convite para um jantar.

Significa que alguém liga para você antes de ligar para o mercado.

Há uma diferença enorme.

Um empresário decide vender uma participação.

Pode contratar um banco e abrir processo competitivo.

Pode também ligar primeiro para três famílias que conhece porque valoriza discrição e certeza de execução.

Uma empresa precisa de R$ 30 milhões por seis meses.

Pode procurar publicamente diversas instituições.

Pode ligar para um advisor que já conhece seu patrimônio e pedir que monte uma operação com duas ou três fontes específicas.

Um imóvel extraordinário pode nunca aparecer num portal.

Um crédito de boa qualidade pode nunca se tornar título.

O mercado privado é cheio de ativos que existem socialmente antes de existirem financeiramente.

A origem acontece numa relação.

Isso torna o originador mais relevante.

E talvez torne o loan broker muito mais semelhante ao banker privado tradicional do que parece.

Não aquele banker de prateleira cujo trabalho principal é distribuir os produtos da instituição.

Refiro-me à ideia antiga de alguém que conhece uma família, conhece seu balanço e sabe mobilizar capital quando necessário.

O nome do produto pode mudar.

A função permanece.

Crédito.

Investimento.

Venda de ativo.

Aquisição.

Club deal.

Estrutura internacional.

O advisor é chamado porque o problema chegou.

Isso é uma posição privilegiada.

E, como toda posição privilegiada, contém risco moral.

Quanto mais o cliente confia, maior a capacidade do advisor de extrair valor se quiser.

Pode empurrar produto.

Pode esconder conflito.

Pode transformar acesso em dependência.

Talvez a qualidade de uma instituição financeira seja medida justamente pelo que faz com o poder que a confiança lhe dá.

Usa para reduzir custos e ampliar opções do cliente?

Ou para aumentar margem porque sabe que o cliente dificilmente sairá?

Relacionamento pode ser vantagem competitiva para ambas as partes.

Também pode ser prisão.

É por isso que independência e transparência de incentivos me parecem cada vez mais importantes.

Um multi family office que representa várias famílias pode adquirir escala para negociar com instituições, acessar gestores, contratar especialistas e compartilhar infraestrutura. Em tese, isso melhora a posição das famílias.

Mas, se o escritório começa a ganhar mais distribuindo determinados produtos, a lógica pode mudar silenciosamente.

O family office que deveria selecionar fornecedores transforma-se ele mesmo em fornecedor.

Nada impede que ainda faça bom trabalho.

Mas o conflito deveria ser conhecido.

Há uma diferença entre cobrar para representar o patrimônio e ser pago pelo sistema financeiro para acessar o patrimônio.

Essa distinção pode parecer semântica.

Não é.

Quem paga altera, em algum grau, quem é o cliente econômico.

Talvez não completamente. Pessoas conseguem administrar conflitos. Profissionais sérios fazem isso todos os dias.

Mas fingir que o conflito não existe é a maneira menos inteligente de administrá-lo.

Gostaria, se algum dia construir ou participar de uma estrutura desse tipo, de ter clareza sobre isso. O cliente precisa saber de onde vem a receita.

Caso contrário, palavras como independência valem pouco.

A confiança deveria nascer não da ausência impossível de incentivos, mas da capacidade de expô-los.

Isso vale para loan brokers.

Se o broker recebe comissão da instituição, dizer.

Se recebe do tomador, dizer.

Se existe comissão adicional em determinada solução, dizer.

A transparência não elimina o conflito.

Torna-o precificável.

O cliente consegue decidir sabendo.

Talvez confiança financeira seja, em boa parte, essa previsibilidade.

Não acreditar que a outra pessoa é santa.

Saber quais interesses ela possui e confiar que não esconderá aquilo que é relevante.

Essa forma de confiança me parece mais robusta do que simpatia.

A simpatia desaparece quando há dinheiro grande em discussão.

Interesses permanecem.

Uma relação construída sobre incentivos compreensíveis pode sobreviver a uma negociação difícil.

Uma relação construída apenas sobre cordialidade talvez não.

É por isso que contratos continuam importantes mesmo entre pessoas que confiam umas nas outras.

O contrato não substitui a confiança.

Define o espaço em que ela precisa operar.

Talvez seja como uma guarda lateral numa estrada. Não impede que o motorista dirija bem. Apenas reduz o preço de um pequeno desvio.

Essa combinação de relação e estrutura parece estar no centro dos mercados privados.

Um club deal bom precisa de confiança e contrato.

Um crédito off market precisa de conhecimento do tomador e garantia adequada.

Um family office precisa de intimidade com a família e processos que sobrevivam à troca de pessoas.

Um loan broker precisa de acesso e disciplina para não consumir acesso em operações ruins.

Talvez a vida financeira seja basicamente a arte de não escolher entre elementos complementares.

Relação sem estrutura vira informalidade.

Estrutura sem relação vira burocracia.

Dados sem contexto produzem cegueira.

Contexto sem dados produz narrativa.

Capital sem originação fica parado.

Originação sem análise produz lixo.

O valor aparece na combinação.

A Ant Financial talvez seja um caso extremo dessa lógica porque combina tecnologia, pagamentos, dados e uma relação de uso recorrente. A empresa não precisa aparecer apenas quando alguém decide fazer um investimento importante. Está presente em atividades financeiras ordinárias.

Isso produz uma vantagem que o private banker tradicional talvez inveje.

Frequência.

Uma família pode falar com seu banker algumas vezes por mês.

Uma plataforma de pagamentos pode observar centenas de ações.

Quanto maior a frequência, mais informação é gerada.

Quanto mais informação, mais produtos podem ser ajustados.

Quanto mais produtos, mais razões para permanecer dentro da relação.

Há um efeito de rede que vai além do número de usuários.

É profundidade de relação.

Isso me faz pensar se o futuro dos serviços financeiros será disputado não apenas por quem possui melhor produto, mas por quem ocupa a camada mais próxima do cotidiano financeiro.

Quem vê primeiro.

Quem entende primeiro.

Quem recebe a primeira pergunta.

Essa última talvez seja a métrica mais importante.

Quando o cliente pensa em vender uma empresa, para quem liga primeiro?

Quando precisa de crédito, quem ouve primeiro?

Quando recebe uma oportunidade de investimento, com quem discute antes?

Quando nasce um filho, alguém pensa na estrutura patrimonial antes de vender um produto?

Quando o fundador morre, qual instituição conhece suficientemente o patrimônio para ajudar a família a entender o que possui?

Ser a primeira ligação possui um valor difícil de calcular.

Talvez esse seja o verdadeiro moat de um family office.

Não a capacidade de prometer retorno superior.

Qualquer promessa desse tipo deveria ser recebida com desconfiança.

O ativo é estar presente antes da transação.

Quando alguém chega primeiro, ajuda a definir o problema.

Quem define o problema influencia quais soluções serão consideradas.

Isso é poder.

Se o banco recebe a primeira ligação, naturalmente pensa através do repertório do banco.

Se o advogado recebe, pensa juridicamente.

Se o gestor recebe, pensa em investimentos.

O family office deveria possuir amplitude suficiente para decidir qual especialista realmente precisa entrar.

Talvez seja por isso que a função se pareça tanto com um generalista sofisticado.

Não precisa saber mais direito que o advogado.

Precisa saber quando chamar o advogado.

Não precisa fazer underwriting melhor que todo fundo de crédito.

Precisa saber quando a família deveria ser tomadora, credora ou simplesmente ficar fora.

Não precisa ser o melhor gestor de ações.

Precisa saber quanto da fortuna deveria depender de ações.

Coordenação.

Talvez essa palavra descreva melhor o trabalho do que gestão.

E coordenação exige confiança porque alguém precisa conhecer informações que normalmente vivem separadas.

Isso traz responsabilidade.

Quanto mais central a posição, maior o dano possível se a instituição errar ou trair.

Portanto, a confiança que produz valor também produz concentração de risco.

Outra vez, não existe benefício sem sombra.

Uma família que depende demais de uma única pessoa pode ficar vulnerável à saída dela.

Um family office cujo contexto inteiro está na cabeça do fundador do escritório não é uma instituição.

É um relacionamento pessoal disfarçado de empresa.

Isso pode funcionar durante vinte anos.

Até o dia em que não funciona.

A confiança deveria ser institucionalizada sem ser desumanizada.

Não sei exatamente como.

Mas talvez envolva registros, processos, documentação e sistemas capazes de preservar a memória sem transformar o cliente num cadastro genérico.

Essa tensão me parece importante.

Quanto mais personalizada a relação, maior a tendência de depender de conhecimento tácito.

Quanto mais cresce a empresa, maior a necessidade de transformar parte desse conhecimento em estrutura.

É provavelmente por isso que muitos serviços financeiros perdem qualidade ao escalar. Aquilo que era uma relação torna-se processo. O cliente que era conhecido vira segmento.

A eficiência aumenta.

O contexto diminui.

Talvez o desafio de um multi family office seja justamente crescer sem virar banco.

Não no sentido regulatório.

No sentido comportamental.

Manter a visão do cliente como patrimônio específico quando o número de clientes aumenta.

Difícil.

Uma família é complexa.

Dez famílias já produzem milhares de informações.

Cem exigem uma máquina.

Sem tecnologia e processos, o escritório depende de memória.

Com tecnologia ruim, reduz cada família a campos padronizados.

Talvez exista uma oportunidade enorme em construir ferramentas que preservem contexto em vez de destruí-lo.

Ainda não sei.

Mas comecei a perceber uma recorrência nas minhas próprias anotações.

Quanto mais me aproximo de crédito, investimentos privados e family offices, mais encontro pessoas sofisticadas operando processos importantes através de e-mail, planilhas, documentos espalhados e conhecimento armazenado em indivíduos.

O sistema financeiro construiu infraestrutura extraordinária para movimentar dinheiro.

Ainda parece haver muito a construir para organizar as relações ao redor dele.

Talvez isso explique por que as relações pessoais continuam tão valiosas apesar de toda a tecnologia.

O sistema sabe transferir R$ 100 milhões em segundos.

Pode levar meses para que duas pessoas confiem o suficiente para decidir para onde os R$ 100 milhões devem ir.

A velocidade do dinheiro e a velocidade da confiança são diferentes.

Não há aplicativo que comprima vinte anos de comportamento em vinte segundos.

Pode haver dados capazes de reduzir incerteza.

Não substituem o passado.

Essa limitação talvez seja uma vantagem para quem começa cedo e cuida das próprias relações.

Um jovem sem capital pode não conseguir competir com um banco no balanço.

Pode começar a construir confiança.

É um ativo disponível antes do patrimônio.

Não é gratuito.

Exige tempo.

Talvez justamente por isso tenha valor.

Há coisas que dinheiro compra rapidamente.

Outras precisam envelhecer.

Reputação pertence à segunda categoria.

Se eu estiver certo, talvez uma das decisões profissionais mais importantes seja escolher cedo quais relações quero ter daqui a vinte anos.

Porque o valor delas provavelmente não será linear.

Conhecer um empresário hoje pode gerar uma pequena operação.

Acompanhar sua trajetória durante duas décadas pode colocá-lo no centro de decisões muito maiores.

O mesmo vale para famílias.

Um cliente que hoje possui R$ 20 milhões pode possuir R$ 200 milhões depois da venda de uma empresa.

Ou perder tudo.

Não sabemos.

A relação precisa fazer sentido independentemente do resultado.

Caso contrário, não é relação.

É prospecção de patrimônio futuro.

Talvez as melhores relações comerciais sejam construídas justamente quando nenhum dos lados precisa extrair tudo do outro.

Isso cria espaço para confiança.

O advisor pode recomendar não fazer.

O cliente pode compartilhar informação sem medo de receber imediatamente uma proposta.

O broker pode dizer que não há boa solução agora.

É raro porque a estrutura de incentivos da maioria das empresas exige atividade.

Metas.

Produto.

Volume.

A relação de longo prazo às vezes exige inatividade.

Essa é uma vantagem potencial de modelos em que o conselheiro é remunerado pela relação e não exclusivamente pela transação.

Mas também pode produzir complacência.

Outra vez, nenhuma estrutura é perfeita.

Talvez o princípio seja construir um modelo em que permanecer útil seja mais rentável no longo prazo que extrair margem de cada decisão isolada.

Se isso estiver correto, confiança deixa de ser apenas virtude moral.

Vira unidade econômica.

Uma instituição confiável consegue reduzir custo de aquisição, ampliar retenção, receber mais informação, enxergar demandas antes e participar de mais partes da vida financeira do cliente.

Tudo isso possui valor mensurável, ainda que a palavra confiança não apareça como linha específica no balanço.

É provavelmente uma das razões pelas quais investidores aceitam avaliações tão grandes em empresas como a Ant.

Não estão comprando apenas o resultado atual.

Estão tentando precificar uma posição.

Milhões de relações de uso.

Infraestrutura de pagamentos.

Dados.

Possibilidade de distribuir produtos adicionais.

Talvez seja muito cara.

Talvez seja barata.

Não tenho capacidade de julgar a avaliação neste momento.

O que me interessa é a natureza do ativo.

Uma empresa pode valer muito mais do que a soma das coisas físicas que possui porque conquistou permissão para continuar participando de transações futuras.

Permissão.

Gosto dessa palavra.

O cliente permite que a empresa esteja perto.

A família permite que o family office conheça sua realidade.

O empresário permite que o loan broker veja informações sensíveis.

O lender permite que o originador use seu tempo e atenção.

Uma família permite que outra família a convide para um club deal sabendo que não tratará a informação de maneira irresponsável.

Nenhuma dessas permissões é permanente.

Precisam ser renovadas pelo comportamento.

Talvez confiança seja exatamente uma licença revogável.

Quanto mais valiosa, mais cuidado deveria haver em utilizá-la.

Isso muda também a maneira como penso sobre vendas. Há dez anos eu escrevi que quem sabe vender nunca fica sem dinheiro. Continuo acreditando na força da venda, mas hoje faria uma correção importante.

A venda mais valiosa talvez não seja aquela que maximiza a transação.

É a que aumenta a probabilidade de o comprador voltar.

Uma comissão máxima pode destruir a segunda venda.

Uma solução adequada pode produzir décadas.

Talvez o vendedor financeiro maduro seja exatamente aquele que deixou de otimizar a venda.

Passou a otimizar a relação.

Isso exige dizer não.

Exige perder receita.

Exige indicar concorrentes quando são melhores.

Exige admitir que determinado produto não serve.

É difícil imaginar esses comportamentos sobrevivendo numa organização que mede desempenho apenas por trimestre.

Mais uma vez, horizonte altera caráter econômico.

O longo prazo torna algumas virtudes rentáveis.

Talvez seja por isso que pessoas que colocam o próprio nome no mercado durante décadas tenham incentivos diferentes daqueles que carregam apenas o crachá temporário de uma instituição.

O nome acompanha.

Isso pode ser uma forma de skin in the game reputacional.

Uma operação ruim feita hoje pode reaparecer dez anos depois quando alguém perguntar a outro empresário sobre você.

Não há algoritmo capaz de apagar completamente isso.

Gosto dessa disciplina.

O mercado deveria lembrar.

Talvez eu esteja construindo pouco a pouco uma visão de que o verdadeiro negócio financeiro não está nos produtos.

Produtos são transitórios.

As taxas mudam.

As instituições mudam.

As regulações mudam.

Os melhores fundos de hoje podem desaparecer.

Novas classes de ativos surgem.

O que permanece é a necessidade das pessoas de tomar decisões sob incerteza e confiar em alguém para ajudá-las.

Se essa relação é construída corretamente, o profissional pode atravessar mudanças de produto sem precisar reconstruir a carreira do zero.

Um cliente pode precisar de crédito hoje.

Investimento amanhã.

Estrutura patrimonial depois.

Uma venda de empresa anos mais tarde.

Sucessão no futuro.

O produto muda porque a vida muda.

Se a relação permanecer, o advisor continua presente.

Isso parece uma posição muito melhor do que amarrar a identidade profissional a um único instrumento.

Talvez seja isso que eu esteja procurando desde o início sem perceber.

Não vender crédito.

Não vender investimento.

Não vender imóvel.

Construir uma posição na qual pessoas confiam em mim quando dinheiro e decisões importantes se encontram.

Isso é muito mais difícil.

Também parece mais resistente.

Há um tipo de negócio que precisa convencer continuamente o mercado de que existe.

Outro é chamado quando alguma coisa acontece.

Prefiro construir o segundo.

Talvez leve mais tempo.

Tenho cada vez menos pressa.

Velocidade é importante quando a oportunidade possui janela curta.

Na construção de reputação, pressa costuma produzir atalhos.

E atalhos reputacionais são dívida.

Você recebe o benefício hoje e alguém cobra no futuro.

Quero evitar.

Se algum dia eu conseguir trabalhar ao lado de famílias, empresários e capital privado, gostaria que meu principal ativo fosse precisamente aquele que ninguém consegue copiar através de uma contratação ou de uma rodada de investimento.

Histórico.

Confiança.

Relações que funcionaram quando houve problema.

A capacidade de receber uma ligação que outros não recebem.

Esse é um moat silencioso.

Talvez o melhor tipo.

Porque não precisa ser anunciado para funcionar.

A Ant Financial levantou US$ 14 bilhões esta semana.

Todos discutirão valuation, tecnologia, IPO e expansão.

Eu continuarei pensando numa coisa menos visível.

Quantos bilhões vale a permissão de permanecer no centro da vida financeira de milhões de pessoas?

Não sei.

Mas começo a entender por que talvez seja o ativo mais importante da empresa.

E talvez de qualquer financista.

Leo Bentier