Quando o crédito some, descobre-se quem realmente sabe encontrá-lo.

Em tempos normais, dinheiro parece commodity. Na crise, acesso vira vantagem competitiva.

Há algumas semanas, grande parte do mundo ainda discutia o coronavírus como um problema distante, grave talvez, mas administrável. Agora empresas estão fechando as portas, voos desaparecem das telas, bolsas caem com uma violência que transforma anos de tranquilidade em memória remota e empresários começam a descobrir quantos dias de liberdade existem entre a última venda e a próxima folha de pagamento.

Ainda não sabemos a duração disso. Essa talvez seja a única afirmação intelectualmente honesta que consigo fazer sobre a pandemia neste momento. Há muita gente oferecendo previsões com casas decimais sobre um fenômeno cujo comportamento epidemiológico, político e econômico ainda estamos tentando compreender. A incerteza não impediu o surgimento dos especialistas. Raramente impede. Quando alguma coisa extraordinária acontece, a demanda por certeza aumenta exatamente quando a oferta deveria diminuir.

Prefiro observar o que a crise já tornou visível.

Uma das primeiras coisas é bastante simples: possuir patrimônio e possuir liquidez são experiências diferentes.

Isso não é novidade. Escrevi sobre o assunto há quase uma década. Mas algumas ideias compreendidas intelectualmente só mostram sua importância quando o ambiente muda. Enquanto ativos sobem, bancos renovam linhas e compradores permanecem disponíveis, liquidez parece apenas uma categoria contábil. Depois as portas fecham ao mesmo tempo, os credores ficam cautelosos e todo mundo passa a querer dinheiro no mesmo mês.

É nesse momento que descobrimos quem realmente possuía opção.

Uma empresa pode ter imóveis, máquinas, recebíveis, estoques e uma ótima história econômica. Nada disso garante que consiga pagar salários na próxima sexta-feira. Um empresário pode ter construído patrimônio durante trinta anos e descobrir que uma parte enorme dele está presa justamente quando precisa agir. A diferença não está necessariamente na qualidade dos ativos. Está no intervalo necessário para convertê-los em dinheiro sem destruí-los no processo.

Essa talvez seja a definição mais prática de liquidez: capacidade de não negociar sob coerção.

Quem precisa vender hoje está numa negociação diferente de quem pode esperar seis meses. O primeiro discute sobrevivência. O segundo discute preço.

A crise separa os dois com uma brutalidade que os tempos normais escondem.

Tenho sentido isso também no crédito. No ano passado comecei a atuar mais diretamente como loan broker, tentando organizar demandas empresariais e encontrar fontes de capital capazes de financiá-las. Em condições normais, uma boa parte do trabalho consiste em construir compatibilidade: determinado banco gosta de determinada garantia, outro entende melhor certo setor, um fundo aceita prazo diferente, uma instituição é competitiva em recebíveis, outra em imobiliário. A operação precisa ser bem apresentada, mas existe uma presunção básica de que o mercado está aberto.

Agora essa presunção está desaparecendo.

O problema deixou de ser apenas encontrar a melhor taxa. Em alguns casos, é descobrir quem ainda está disposto a sentar à mesa.

Essa mudança é importante porque revela uma diferença que o mercado costuma ignorar durante as fases confortáveis: conhecer uma instituição não significa ter acesso a ela.

Todo empresário com algum tempo de mercado conhece bancos. Possui gerentes, cartões, contas, provavelmente recebeu convites para eventos e ligações comerciais durante anos. Enquanto a economia está funcionando, essa rede parece suficiente. Há sempre alguém oferecendo crédito, antecipação, financiamento ou uma nova linha.

Então o ambiente se deteriora.

Aquele gerente que ligava oferecendo dinheiro passa a dizer que a política mudou. A linha disponível deixa de estar disponível. O comitê fica mais cauteloso. O prazo de análise cresce exatamente quando a necessidade de caixa encurta. Instituições que competiam para aumentar limite começam a competir para reduzir exposição.

É aí que descobrimos que produto disponível e capital disponível são conceitos diferentes.

Talvez acesso verdadeiro seja aquilo que permanece depois que a propaganda desaparece.

Não basta possuir o telefone de um banker. É necessário que ele conheça suficientemente você, seu histórico e a qualidade das operações que apresenta para considerar gastar capital institucional e atenção justamente quando ambos se tornaram mais escassos.

Isso altera completamente o valor das relações construídas antes da crise.

Nos últimos anos tenho pensado em reputação como uma espécie de capital invisível. Agora começo a enxergar sua função de liquidez. Uma relação construída durante anos pode não colocar dinheiro diretamente na conta, mas diminui a distância entre uma necessidade e a pessoa capaz de resolvê-la.

Em tempos normais, essa distância parece pequena.

Na crise, pode ser toda a diferença.

O Federal Reserve forneceu nesta semana um exemplo quase grotesco da dimensão do problema. Depois de uma sequência de intervenções, anunciou novos mecanismos para sustentar o crédito a empresas e famílias. Não estamos falando apenas de reduzir juros. O Fed está criando estruturas para apoiar novas emissões de bonds e loans corporativos, dar liquidez a títulos já emitidos e sustentar mercados de ativos lastreados em empréstimos.

Quando a instituição responsável pela moeda mais importante do mundo precisa construir canais emergenciais para impedir que o crédito deixe de circular, talvez seja prudente abandonar a ideia de que liquidez é uma característica permanente dos mercados.

Liquidez é uma condição.

Pode desaparecer.

E talvez desapareça justamente quando mais gente precisa dela.

Isso cria uma assimetria que qualquer empresário deveria compreender antes da próxima crise: o momento em que todos desejam uma linha de crédito é provavelmente o pior momento para começar a construir uma relação com quem concede crédito.

O momento adequado foi ontem.

Talvez anos atrás.

Uma linha não utilizada parece um desperdício enquanto existe. Uma relação com um segundo banco parece redundante quando o primeiro funciona perfeitamente. Manter documentos organizados parece burocracia enquanto ninguém está pedindo dinheiro. Possuir alguma parcela de caixa parece ineficiência quando os mercados oferecem retorno.

Tudo isso é verdade até deixar de ser.

A economia moderna tem uma adoração quase religiosa pela eficiência. Capital precisa trabalhar, estoque precisa ser reduzido, capacidade ociosa é desperdício, cada centavo deve estar alocado. Funciona maravilhosamente num ambiente que permanece dentro das premissas usadas para desenhar o sistema.

O problema é que a reserva parece ineficiente justamente porque seu retorno não aparece todos os anos.

Seu retorno aparece no ano errado.

Uma empresa que manteve liquidez talvez tenha produzido alguns pontos percentuais a menos durante cinco anos. Se essa liquidez impede uma venda forçada no sexto, toda a comparação anterior se torna irrelevante.

Não existe média que ressuscite quem saiu do jogo.

É uma das coisas que mais me incomodam em análises financeiras excessivamente dependentes de retorno anual. Elas tratam a sequência dos acontecimentos como detalhe. Mas a sequência é a realidade. Um ativo pode recuperar completamente seu preço em dois anos; isso não ajuda o investidor que foi obrigado a vendê-lo na semana da queda.

A pergunta relevante não é apenas quanto o patrimônio pode valer no futuro.

É se você possui estrutura para chegar até lá.

Essa diferença deveria fazer parte da arquitetura de qualquer family office sério.

Uma família que possui uma grande empresa, imóveis, participações e aplicações pode ser extraordinariamente rica e ainda assim estar mal preparada para uma interrupção abrupta do fluxo de caixa. A riqueza consolidada impressiona; a liquidez imediata talvez seja modesta.

É precisamente por isso que não consigo enxergar family office apenas como uma estrutura de investimentos.

Se o escritório discute alocação de fundos, mas não sabe quais obrigações vencerão nos próximos doze meses, está administrando uma carteira, não uma família.

O patrimônio inteiro precisa de uma camada de liquidez.

Caixa disponível.

Ativos realmente líquidos.

Linhas de crédito.

Relações bancárias alternativas.

Ativos que poderiam ser dados em garantia.

Fontes privadas que fazem sentido para determinados riscos.

Talvez inclusive uma compreensão antecipada de quais posições jamais deveriam ser vendidas numa crise.

Tudo isso é opcionalidade.

O family office não precisa utilizar todos os instrumentos. Essa é justamente a vantagem. Precisa saber que existem antes que se tornem necessários.

Há uma diferença enorme entre dívida e acesso à dívida.

Dívida utilizada aumenta obrigações.

Acesso não utilizado aumenta opções.

As duas coisas costumam ser confundidas porque aparecem próximas.

Uma família pode escolher manter baixo endividamento e, simultaneamente, construir capacidade de levantar capital rapidamente contra ativos de qualidade. Isso não é alavancagem irresponsável. Pode ser exatamente o mecanismo que impede que precise liquidar patrimônio no pior momento.

A crise está tornando essa distinção quase didática.

Imagine duas famílias com o mesmo patrimônio. Ambas possuem empresas, imóveis e investimentos. A primeira concentrou toda a relação financeira num banco e nunca precisou pensar muito sobre funding, porque sempre houve dinheiro disponível. A segunda manteve relações com instituições diferentes, organizou documentação, sabe que ativos podem ser dados em garantia e preservou alguma liquidez.

Durante os anos normais, a primeira talvez pareça mais eficiente.

Agora possuem patrimônios nominalmente semelhantes e graus de liberdade completamente diferentes.

Isso é riqueza que não aparece no patrimônio líquido.

Acesso é uma forma de patrimônio contingente.

Não deve ser superestimado. Um banco pode mudar de ideia. Um fundo pode fechar. Um investidor privado pode decidir que não deseja correr determinado risco. Nenhuma linha potencial deveria ser tratada como caixa certo até ser contratada.

Mas uma rede ampla e qualificada reduz dependência.

Diversificação não deveria existir apenas dentro da carteira de investimentos.

Pode existir também entre fornecedores de capital.

Um empresário dependente de uma única instituição possui um risco de concentração que dificilmente aparece em sua DRE. Enquanto a instituição está saudável e deseja a relação, o risco é invisível. Quando ela muda política, o empresário descobre que terceirizou parte da própria liquidez para uma decisão que não controla.

É uma fragilidade.

Loan broking talvez ganhe importância justamente por isso.

Não como atividade de simplesmente levar uma proposta de um banco para outro. Isso seria transformar a profissão em comparação de preços.

O valor real está em ampliar a topologia do capital disponível para o cliente.

Um empresário pode conhecer três bancos. O broker deveria conhecer os três, mais outros bancos, fundos, estruturas com garantia, investidores privados e, quando fizer sentido, famílias capazes de participar de alguma operação.

Isso não significa enviar a demanda a todos.

É quase o contrário.

Quanto mais amplo o mapa, mais precisa pode ser a distribuição.

Em vez de bater em vinte portas por desespero, escolher três porque existe uma hipótese concreta de compatibilidade.

Essa diferença talvez fique ainda mais importante numa crise, quando atenção institucional se torna escassa. O analista que recebia vinte operações agora recebe cinquenta, enquanto sua instituição deseja fazer menos.

A operação mal preparada morre rapidamente.

Relacionamento ajuda.

Preparação ajuda mais.

A melhor rede não corrige uma demanda sem documentos, sem fonte clara de pagamento ou com uma estrutura incompatível com o risco.

Talvez crises sejam especialmente eficazes em eliminar a confusão entre relação e favoritismo.

Nos bons tempos, um banker pode fazer um esforço comercial para atender determinado cliente porque há metas, orçamento e capital. Nos momentos de estresse, o risco passa a falar mais alto.

A relação não transforma uma operação ruim em boa.

Sua utilidade é colocar uma operação boa na frente da pessoa certa antes de ela fechar a agenda.

Isso é mais modesto.

Também é mais real.

É possível que esse seja o verdadeiro significado de acesso nos mercados privados.

Não conseguir um sim.

Conseguir uma análise quando os outros mal conseguem ser ouvidos.

Essa posição possui valor.

No investimento privado ocorre algo semelhante. Quando mercados públicos entram em desordem, oportunidades surgem de maneira desigual. Algumas aparecem na tela imediatamente. Outras começam através de ligações privadas.

Um empresário precisa de capital porque uma aquisição está ameaçada.

Uma família quer vender um ativo para aumentar liquidez.

Um fundo precisa reduzir uma posição.

Uma empresa sólida enfrenta um descasamento temporário e não quer ou não consegue acessar o mercado tradicional nas condições disponíveis.

Esses negócios podem nunca virar um produto público.

Circulam entre relações.

Family offices que passaram anos construindo uma rede de direct investing, private credit e outros family offices podem enxergar oportunidades que não chegam ao investidor comum.

Isso é quando acesso deixa de ser ornamento social e vira vantagem econômica.

Mas talvez seja justamente quando mais cuidado seja necessário.

Uma crise produz oportunidades reais.

Produz também lixo com desconto.

Preço menor não transforma ativo ruim em bom.

Yield maior não transforma risco ruim em crédito bom.

O fato de uma empresa estar pedindo capital durante uma pandemia não significa que possui apenas um problema temporário de liquidez. Algumas empresas estão descobrindo agora problemas econômicos que já existiam e que um ambiente benigno vinha escondendo.

Distinguir as duas será decisivo.

Uma companhia excelente pode enfrentar semanas terríveis porque sua atividade foi interrompida por uma decisão pública. O negócio pode continuar economicamente viável se conseguir atravessar o intervalo.

Outra companhia pode ter entrado nesta crise alavancada, com margens deteriorando e um modelo já problemático. O vírus é apenas a última explicação conveniente.

Ambas pedirão uma ponte.

Somente uma talvez possua o outro lado da ponte.

Esse tipo de situação pode criar excelentes oportunidades de private credit para famílias com capital paciente.

Pode criar também perdas espetaculares para quem confunde taxa alta com margem de segurança.

É uma linha perigosa.

Quanto mais alta a remuneração prometida, maior a tentação de imaginar que o spread é uma oportunidade criada pelo pânico.

Talvez seja.

Pode também ser o preço correto de um risco que está aumentando mais rápido do que conseguimos medir.

Não existe uma equação simples.

É por isso que originação de qualidade se torna ainda mais valiosa durante crises.

Não basta encontrar alguém precisando de dinheiro. Haverá muitos.

O ativo é encontrar o bom devedor temporariamente mal financiado.

Essa diferença é colossal.

A maioria dos credores pode ser excelente quando todos pagam.

A habilidade aparece quando é necessário distinguir quem está sem caixa de quem está sem negócio.

Talvez um family office que conheça profundamente determinado setor tenha vantagem aí. Uma família que construiu fortuna em distribuição pode compreender um distribuidor regional melhor que um fundo genérico. Outra família conhece imóveis e consegue avaliar uma garantia de maneira que um lender distante não consegue.

Conhecimento operacional pode transformar-se em vantagem financeira.

É exatamente o tipo de situação em que um club deal pode fazer sentido.

Imagine uma empresa de boa qualidade que precisa de uma ponte relevante. Uma família isolada não deseja concentrar todo o valor. Algumas famílias que conhecem o setor podem participar juntas.

O capital fica dividido.

O conhecimento pode ser compartilhado.

A operação recebe estrutura própria.

Esse mecanismo me interessa cada vez mais.

Mas uma crise não é o momento para improvisar governança.

Se quatro famílias colocarem dinheiro juntas, alguém precisa definir quem representa os credores, quem acompanha, que informação será recebida, qual garantia existe e o que acontece se a companhia precisar renegociar.

A urgência do tomador não pode tornar os investidores amadores.

Talvez seja precisamente nas crises que contratos elaborados nos dias tranquilos mostrem por que existiam.

O tempo encurta.

As pessoas ficam emocionais.

A tolerância diminui.

Sem regras claras, qualquer problema econômico vira problema social.

E relações de family office têm um valor que ultrapassa uma única operação. Perder dinheiro é ruim. Perder dinheiro e destruir uma relação que poderia produzir negócios durante vinte anos é pior.

Estrutura protege capital.

Às vezes protege amizade.

Por isso estou cada vez menos impressionado por deals “exclusivos” e cada vez mais interessado na infraestrutura ao redor deles.

Quem originou?

Quem analisou?

Quem administra?

Onde estão os documentos?

Quem acompanha?

Qual é a fonte de pagamento?

Quem controla a garantia?

Que poder existe se alguma coisa piorar?

É extraordinário como essas perguntas parecem enfadonhas durante o almoço em que a oportunidade é apresentada.

Depois viram toda a operação.

Talvez isso esteja acontecendo também dentro das empresas que agora correm atrás de crédito. A urgência expõe a qualidade do back office.

O empresário que possui balanços organizados, endividamento mapeado, garantias identificadas e documentos acessíveis consegue começar uma conversa real com um credor.

Outro pode possuir um negócio tão bom quanto e passar uma semana apenas tentando entender o que precisa enviar.

A economia é a mesma.

A legibilidade é diferente.

Em momentos normais, o segundo compensa com tempo.

Na crise, tempo ficou caro.

Isso reforça uma ideia que me acompanha desde o ano passado: infraestrutura financeira não deveria ser construída apenas depois da demanda.

Talvez seja precisamente o contrário.

O cliente deveria chegar à necessidade de crédito com sua realidade financeira já organizada.

O family office deveria conhecer os ativos antes de precisar oferecê-los em garantia.

O loan broker deveria conhecer o empresário antes de receber a ligação desesperada.

As fontes de capital deveriam ser relações existentes, não nomes descobertos no Google numa terça-feira ruim.

Boa parte da vantagem é construída quando aparentemente não precisamos dela.

Isso lembra seguro.

O momento barato para comprá-lo é antes de sabermos que haverá acidente.

Depois, ninguém quer vender.

Talvez relações de capital funcionem da mesma maneira.

Há algo moralmente interessante nisso. Durante os anos bons, é fácil confundir agressividade com competência. O empresário cresce, utiliza cada real, alavanca, elimina folga e passa a considerar caixa uma demonstração de falta de imaginação.

Aquele que mantém margem de segurança parece menos brilhante.

Então acontece um evento que ninguém havia colocado corretamente no modelo.

Subitamente a empresa “ineficiente” possui meses de sobrevivência e a empresa otimizada possui dias.

Quem era mais eficiente?

A pergunta depende da definição.

Se eficiência significa maximizar resultado num cenário específico, talvez a segunda.

Se inclui continuar existindo quando o cenário muda, a primeira começa a parecer menos burra.

Há um problema em chamar de ineficiência tudo que não produz retorno imediato.

Reserva, redundância, relacionamento alternativo, capacidade ociosa e liquidez possuem valor opcional.

O Excel tende a enxergar custo.

A realidade às vezes revela opção.

Isso vale para investimentos familiares também.

A família que manteve parcela de liquidez durante a alta parecia perder retorno diante daquela completamente investida.

Agora pode possuir capacidade de comprar aquilo que a segunda será obrigada a vender.

A diferença de performance anterior talvez tenha sido o prêmio pago pela opção.

A opção não precisava ser exercida.

Ainda assim tinha valor.

Esse tipo de raciocínio se aproxima cada vez mais da maneira como quero pensar patrimônio: não maximizar aquilo que parece ótimo sob uma previsão, mas construir posições nas quais erros e eventos inesperados não obriguem decisões destrutivas.

Um family office não deveria prometer eliminar volatilidade.

Deveria impedir que volatilidade se transforme em ruína.

São objetivos diferentes.

O primeiro é impossível em termos absolutos.

O segundo é uma tarefa de arquitetura.

Liquidez.

Diversificação.

Prazos adequados.

Baixa necessidade de venda forçada.

Crédito disponível.

Ativos cuja correlação não foi escolhida apenas olhando o último período.

Relações suficientes para que a família não dependa de uma única instituição.

Talvez essa seja uma definição melhor de gestão de risco do que uma tabela colorida mostrando volatilidade histórica.

Volatilidade mede movimento.

Fragilidade mede o que o movimento obriga você a fazer.

Posso suportar um ativo cair 40% se não preciso vendê-lo.

Posso ser destruído por uma queda de 10% se ela dispara margin call, covenant ou obrigação que me força a liquidar tudo.

O tamanho da oscilação não diz sozinho o tamanho do perigo.

Estrutura novamente.

Parece que todas as cartas acabam voltando a ela.

Talvez porque dinheiro seja apenas matéria-prima; estrutura determina comportamento.

A pandemia está revelando isso em escala global.

Governos e bancos centrais conseguem criar quantidades enormes de liquidez. O desafio continua sendo fazê-la chegar ao lugar correto sem financiar indiscriminadamente qualquer coisa que possua CNPJ e urgência.

O Fed pode criar uma facility.

Não consegue conhecer cada empresário.

Entre o capital agregado e a necessidade específica continuará existindo uma cadeia de instituições, analistas, bankers, brokers e relações.

Talvez o valor de quem está próximo do cliente aumente justamente quando o sistema fica mais complexo.

Essa proximidade contém informação.

Um banco central vê setores.

Um banco vê balanços.

Um loan broker pode conhecer o empresário.

Um family office conhece a família.

Cada camada sabe coisas diferentes.

O erro seria imaginar que uma substitui completamente a outra.

Talvez o sistema mais inteligente seja aquele que consegue combinar escalas.

Capital institucional grande.

Originação local.

Informação organizada.

Julgamento humano.

Processo profissional.

Uma rede que consiga fazer o dinheiro descer até a operação sem perder a capacidade de entender aquilo que está financiando.

Isso é muito mais difícil que imprimir dinheiro.

Talvez por isso liquidez sistêmica e crédito disponível para uma empresa específica sejam coisas tão diferentes.

O empresário lê que o Banco Central ou o Fed liberou centenas de bilhões e pergunta por que o banco dele não empresta.

A resposta é que dinheiro no sistema e apetite para seu risco são universos distintos.

Quem entende isso para de esperar que macroeconomia resolva microestrutura.

Precisa construir a própria posição.

Essa é uma lição que quero guardar da minha atividade neste ano.

Não vender a ideia de que conheço dinheiro infinito.

Ninguém conhece.

Não prometer aquilo que não controlo.

Minha utilidade está em saber onde procurar, como estruturar e como aumentar a probabilidade de a boa operação encontrar alguém capaz de financiá-la.

Em determinadas semanas, isso pode significar que nenhuma alternativa adequada existe.

Também é uma resposta.

O broker que precisa sempre encontrar alguma coisa provavelmente encontrará coisas que o cliente não deveria aceitar.

Talvez essa seja a diferença entre acesso e desespero.

Acesso amplia opções.

Desespero reduz o padrão até aparecer um sim.

Não quero fazer o segundo.

Crises testam esse princípio porque a demanda por solução aumenta exatamente quando as soluções pioram.

Taxas podem subir.

Garantias exigidas aumentam.

Prazos diminuem.

Alguns fundos percebem que possuem poder de negociação e cobram por ele.

Nada disso é necessariamente abuso.

Capital também possui risco e custo de oportunidade.

O credor que coloca dinheiro durante uma crise está vendendo algo que se tornou escasso.

É natural que o preço mude.

O tomador precisa decidir se a estrutura ainda cria valor.

Talvez a melhor solução seja aceitar capital mais caro para preservar uma oportunidade ou atravessar um choque temporário.

Talvez seja reduzir operação.

Vender um ativo.

Trazer equity.

Esperar.

Não existe resposta universal.

Por isso a obsessão com “menor taxa” me parece ainda mais infantil agora.

A melhor fonte de capital talvez seja aquela que permanece disponível durante tempo suficiente.

Um juro mais baixo com prazo curto e refinanciamento incerto pode ser muito mais perigoso do que capital mais caro com quatro anos de horizonte e flexibilidade.

Provavelmente escreverei mais sobre isso quando esta crise estiver menos nebulosa.

Por enquanto, percebo uma coisa: o dinheiro mais barato é irrelevante quando não pode chegar.

Disponibilidade vem antes do preço.

Estrutura vem depois.

Taxa talvez seja a terceira pergunta.

É exatamente o contrário da maneira como a maioria das pessoas procura crédito.

Talvez a crise faça algumas delas aprenderem.

A mim, ao menos, está ensinando rapidamente.

Também está mudando minha compreensão sobre o que significa ser low profile nesse mercado.

Durante tempos tranquilos, discrição parece apenas preferência pessoal. Agora percebo uma dimensão econômica. Empresários com necessidades de caixa não querem necessariamente transformar a situação em notícia. Famílias não querem que posições, perdas ou vendas apareçam amplamente. Operações privadas podem perder valor se todos souberem que alguém precisa de liquidez.

Confidencialidade é parte do serviço.

Quem trabalha com capital privado precisa saber guardar informação.

Isso também é acesso.

Pessoas contam aquilo que não contariam a um intermediário indiscreto.

O originador começa a ver operações antes porque sabe fechar a boca depois.

Pode parecer um atributo moral pequeno.

Em mercados privados, talvez seja infraestrutura.

Uma reputação de discrição pode produzir deal flow.

Outra forma de capital invisível.

Esse mercado é curioso porque grande parte dos ativos mais importantes não possui cotação.

Confiança.

Reputação.

Relacionamento.

Acesso.

Contexto.

Discrição.

Nenhum aparece no extrato.

Todos conseguem alterar quanto dinheiro passa pela sua mesa.

Talvez seja por isso que construir uma posição nesse mundo leve mais tempo do que construir uma propaganda.

A propaganda compra atenção.

A confiança precisa de repetição.

Estou apenas começando.

2019 foi o primeiro ano em que senti que deixava de estudar essas ideias apenas como observador e passava a colocá-las em prática. 2020 chegou cedo para testar se aquilo que parecia funcionar em tempos normais possui algum valor quando as condições deixam de cooperar.

Ainda não sei a resposta completa.

Mas uma parte já está clara.

A rede muda de significado durante a crise.

Nos bons tempos, quase todo mundo parece conhecer capital.

Bancos emprestam.

Fundos captam.

Investidores procuram retorno.

Há dinheiro em toda parte e o intermediário corre o risco de parecer um pedágio desnecessário.

Então a liquidez contrai.

É nesse momento que descobrimos quem possuía apenas contatos e quem havia construído relações.

Contato é alguém cujo telefone está salvo.

Relação é alguém que atende quando todos estão ligando.

A diferença não aparece no CRM.

Aparece no pior dia.

Talvez eu carregue essa definição pelo resto da carreira.

Também começarei a olhar para family offices de maneira diferente depois deste mês. A excelência de um escritório talvez não deva ser avaliada apenas por quanto ganhou durante a alta.

Quero saber como as famílias chegam à crise.

Quanto precisam vender?

Quanto podem esperar?

Quanto capital conseguem levantar?

Quais relações permanecem abertas?

Que ativos precisam proteger?

Onde existe oportunidade?

Uma boa arquitetura patrimonial deveria permitir duas coisas aparentemente contraditórias: sobreviver sem precisar agir e possuir capacidade de agir quando os outros não conseguem.

Defesa e ataque na mesma estrutura.

Liquidez serve aos dois.

Protege contra a venda forçada e permite comprar de vendedores forçados.

Talvez seja um dos raros ativos cuja utilidade cresce precisamente quando o ambiente piora.

Isso explica por que custa carregar em tempos normais.

Tudo que protege contra um estado raro parece caro enquanto o estado raro não acontece.

Seguro.

Redundância.

Reservas.

Relacionamentos adicionais.

Depois parece barato.

O problema é sobreviver tempo suficiente para reconhecer a diferença.

Tenho trinta anos agora. Passei mais de uma década escrevendo para mim mesmo sobre vendas, dinheiro, intermediação, tempo, seleção, estrutura, originação, informação e confiança. Em retrospecto, parece uma sequência muito mais organizada do que foi na realidade. A vida não entrega capítulos numerados. As ideias se misturam e frequentemente só entendemos depois o que estávamos aprendendo.

Mas há uma linha.

Sempre voltei à mesma pergunta: onde exatamente está o poder numa transação?

Primeiro achei que estivesse no produto.

Depois na distribuição.

Depois no capital.

Na intermediação.

Na informação.

Na estrutura.

Na confiança.

Hoje percebo que o poder talvez esteja mais próximo de uma coisa que combina várias delas: opção.

Quem possui opções não depende de uma única previsão, uma única instituição ou uma única saída.

Isso vale para o empresário.

Para a família.

Para o investidor.

Para o loan broker.

Talvez até para países.

Uma crise retira opções.

O trabalho de quem administra patrimônio deveria ser construir algumas antes.

Essa é talvez a definição mais sóbria de liberdade financeira que encontrei até agora.

Não possuir dinheiro suficiente para comprar tudo.

Possuir estrutura suficiente para não ser obrigado a fazer a coisa errada.

Se esta pandemia durar semanas, meses ou mais, ainda não sei.

Também não sei quantas empresas sobreviverão, quais mercados cairão mais ou quais medidas conseguirão estabilizar o sistema.

Seria arrogância fingir.

Mas já sei qual pergunta farei quando tudo isso terminar.

Quem conseguiu esperar?

A resposta provavelmente explicará boa parte de quem conseguiu sobreviver.

E quem pôde agir.

Talvez explique quem saiu maior.

Leo Bentier