O verdadeiro gargalo do crédito é operacional.

Há bons tomadores, bons originadores e capital disponível. O problema é fazer tudo conversar.

Passei boa parte dos últimos anos procurando entender onde o dinheiro fica preso. Primeiro achei que o problema fosse simplesmente encontrar capital. Depois percebi que havia muito dinheiro no mundo e poucos bons lugares onde colocá-lo. Passei então a prestar atenção na originação, na seleção dos tomadores, na qualidade das garantias, no prazo, na estrutura e nas relações que permitem que uma operação privada apareça antes de se tornar apenas mais um produto numa prateleira.

Hoje começo a desconfiar que existe uma dificuldade mais banal atravessando todas as outras.

As partes existem.

Elas simplesmente não conversam bem.

Isso parece uma conclusão pequena perto das grandes discussões sobre juros, liquidez, política monetária e risco de crédito. Talvez seja justamente por isso que tenha levado tanto tempo para eu enxergá-la. Somos naturalmente atraídos por problemas intelectualmente prestigiosos. É muito mais interessante discutir o custo de capital de uma empresa do que admitir que uma operação de alguns milhões pode estar parada porque ninguém sabe qual é a última versão do balanço.

A realidade possui esse hábito desagradável de humilhar abstrações através de detalhes administrativos.

Nos últimos anos atuando como loan broker, passei a acompanhar o processo inteiro com muito mais proximidade. O empresário chega com uma necessidade. Às vezes já sabe exatamente quanto precisa. Muitas vezes acredita que sabe. Começamos a olhar o negócio, os fluxos, o patrimônio, as dívidas, as garantias, a finalidade do recurso e aquilo que efetivamente precisa acontecer para que o capital resolva o problema em vez de simplesmente adiá-lo.

Depois precisamos transformar essa realidade em algo compreensível para quem possui dinheiro.

É aí que a operação começa a se fragmentar.

O cliente fala com o contador. O contador manda documentos. Alguma versão está desatualizada. O banco solicita outros. O jurídico precisa verificar uma garantia. Uma segunda instituição quer as mesmas informações num formato diferente. Um fundo pede alguma coisa que o banco anterior não pediu. O empresário não sabe se determinado arquivo já foi encaminhado. Eu preciso descobrir qual instituição recebeu o quê, quando recebeu, o que respondeu e qual é a próxima pendência.

Pode haver uma excelente empresa no centro de tudo isso.

Pode haver um credor disposto a emprestar.

Mesmo assim, o dinheiro não se move.

Começo a achar que chamamos de “mercado de crédito” aquilo que, observado de perto, ainda depende extraordinariamente de trabalho manual para coordenar informações entre pessoas que usam sistemas diferentes e raramente compartilham contexto.

Talvez o problema real não esteja nos extremos da operação.

Está no meio.

Essa constatação ganhou uma coincidência interessante nesta semana. O Banco Central divulgou que o Open Finance brasileiro já alcançou cerca de quinze milhões de clientes únicos, dezenas de milhões de consentimentos e mais de oitocentas instituições participantes. O número é impressionante, mas o que realmente me interessa está na explicação técnica: APIs permitem que sistemas de diferentes instituições conversem de forma segura, ágil e padronizada.

“Conversar” é uma palavra simples para uma mudança importante.

Durante décadas, grande parte do sistema financeiro funcionou através de ilhas. Cada banco conhece sua própria parte do cliente. Cada instituição mantém os próprios registros. O cliente possui uma realidade financeira e cada fornecedor possui apenas um recorte dela. Para mover o relacionamento, frequentemente era necessário reconstruir informação, reenviar documentos e aceitar que a nova instituição começasse praticamente do zero.

Open Finance tenta alterar uma parte dessa arquitetura.

O cliente autoriza.

Os dados podem circular.

Sistemas deixam de depender exclusivamente de seres humanos copiando informação de uma interface para outra.

É cedo para saber quão transformador isso será. Toda infraestrutura financeira é apresentada inicialmente como revolução; depois descobrimos que pessoas continuam pessoas e organizações continuam excelentes em preservar velhos incentivos usando tecnologia nova. Ainda assim, o princípio me parece muito maior do que qualquer funcionalidade específica.

Quando sistemas começam a conversar, o valor econômico migra.

Possuir a informação deixa de ser suficiente.

É necessário saber o que fazer com ela.

Isso me leva de volta à originação.

Há alguns anos eu imaginava que um bom loan broker precisava construir uma grande rede de instituições. Ainda acredito nisso. Não existe verdadeira independência quando o intermediário conhece apenas uma fonte de capital. Se trabalha com um único banco, cedo ou tarde passará a descobrir que muitos problemas curiosamente possuem exatamente a solução que aquele banco vende.

Mas conhecer instituições não basta.

A rede sem processo começa a se tornar um problema conforme cresce.

Posso conhecer vinte fontes de capital. Isso amplia minhas opções. Também significa que preciso saber o que cada uma procura, que operações estão analisando, quais documentos exigem, quais propostas fizeram e por que recusaram os últimos deals que receberam.

A riqueza de relacionamento produz pobreza operacional quando não existe infraestrutura para organizá-la.

É um paradoxo bastante comum em negócios de intermediação.

O profissional começa pequeno e sua cabeça funciona perfeitamente como sistema. Conhece cinco clientes, algumas instituições e poucas operações simultâneas. Sabe tudo porque tudo cabe na memória.

Depois começa a ficar bom.

Mais clientes aparecem.

Outros originadores começam a trazer oportunidades.

Instituições passam a responder.

O volume cresce.

E justamente aquilo que parecia demonstrar que o negócio está funcionando começa a degradar sua qualidade.

O profissional passa mais tempo administrando aquilo que originou e menos tempo fazendo aquilo em que realmente possui vantagem.

A própria demanda consome sua capacidade.

É uma espécie de capital de giro intelectual.

O crescimento exige estrutura antes de devolver escala.

Tenho pensado bastante nessa analogia porque ela explica por que muitos negócios de serviços parecem chegar a um platô. O fundador é excelente. O mercado quer mais dele. Então ele contrata gente para fazer aquilo que fazia. Mas parte do valor estava precisamente no contexto carregado por aquele indivíduo. Ao tentar escalar trabalho humano através de mais pessoas, corre o risco de diluir aquilo que o tornou valioso.

Há duas soluções possíveis. A primeira é nunca crescer muito.

Pode ser uma excelente escolha.

Não existe obrigação moral de transformar todo bom negócio em império. Algumas atividades talvez devam permanecer pequenas porque a proximidade faz parte do produto.

A segunda é descobrir quais partes realmente precisam permanecer humanas e construir infraestrutura para que as outras deixem de consumir o humano.

Essa segunda opção começa a me interessar.

Num loan broker, julgamento precisa continuar humano.

Relacionamento também.

A negociação provavelmente continuará sendo profundamente humana durante muito tempo.

Entender que determinado empresário está contando uma história coerente, perceber que um banco está interessado mas ainda não encontrou internamente a estrutura correta, saber quando pressionar e quando esperar, reconhecer que determinada família pode compreender uma garantia melhor que um fundo genérico: tudo isso depende de contexto.

Agora, pedir documento pela terceira vez não depende de genialidade.

Controlar qual versão foi recebida também não.

Registrar que determinada instituição recusou uma operação porque seu LTV máximo é diferente não exige julgamento contínuo.

Lembrar que a proposta vence sexta-feira não é atividade financeira.

É memória terceirizável.

Há uma quantidade enorme de tarefas misturadas com o trabalho intelectual porque historicamente executamos tudo através das mesmas pessoas.

Talvez seja um desenho ruim.

Se eu contratasse um excelente cirurgião, dificilmente consideraria uma boa utilização de seu tempo fazê-lo organizar os instrumentos, preencher todos os formulários administrativos e telefonar para cada paciente confirmando horário. Não porque essas tarefas sejam indignas. Porque estamos desperdiçando a competência escassa naquilo que pode ser organizado de outra maneira.

Loan broking possui algo parecido.

O recurso escasso não é o e-mail.

É o julgamento de quem sabe qual e-mail deveria ser enviado para quem.

Essa diferença parece pequena até começarmos a multiplicá-la por dezenas de operações.

Talvez o mercado inteiro perca uma quantidade enorme de capacidade de originação porque os bons originadores passam parte considerável da semana funcionando como administradores de documentos.

Isso é especialmente contraditório num momento em que o próprio sistema financeiro começa a construir interfaces capazes de compartilhar dados automaticamente.

A instituição está ficando digital.

A originação continua artesanal.

Há uma defasagem.

Talvez seja temporária.

Provavelmente alguém resolverá.

Não sei ainda que forma isso tomará, mas o problema é claro o suficiente para que eu passe a observá-lo de maneira diferente.

Uma operação de crédito possui uma espécie de vida própria. Nasce como demanda. Recebe documentos. É enquadrada. Vai a uma instituição. Volta com perguntas. Pode ser enviada a outra. Uma proposta aparece. Condições são negociadas. Garantias precisam ser verificadas. O cliente decide. A operação fecha ou morre.

Tudo isso produz informação.

Hoje boa parte dela desaparece no próprio processo.

Se uma instituição recusou porque não gosta daquele setor, deveríamos aprender.

Se outra aceitou determinada garantia, isso deveria melhorar a próxima originação.

Se um cliente enviou determinado documento, não deveria precisar reconstruí-lo do zero em todas as conversas.

Se uma operação levou quarenta dias porque determinada etapa ficou parada doze, precisamos saber.

Uma empresa que fecha operações sem aprender com elas está convertendo trabalho em receita, mas não necessariamente em inteligência.

Isso é um desperdício.

A experiência deveria compor.

Cada deal deveria tornar a próxima operação ligeiramente melhor.

A rede deveria ganhar memória.

Talvez seja esse o ponto em que informação deixa de ser arquivo e vira infraestrutura.

Penso também no que isso significa para um family office.

Há alguns anos venho chegando, por caminhos diferentes, à conclusão de que o verdadeiro trabalho de um family office é muito maior do que escolher investimentos. A família possui uma vida econômica, não uma carteira.

Há empresa operacional.

Imóveis.

Participações.

Fundos.

Caixa.

Dívidas.

Garantias.

Estruturas societárias.

Relações bancárias.

Compromissos futuros.

Talvez investimentos no exterior.

Operações privadas.

Club deals.

Filhos que participarão da próxima fase.

Decisões tomadas anos atrás por razões que talvez ninguém tenha registrado.

Quanto mais o patrimônio cresce, maior a quantidade de contexto que precisa ser preservada.

É justamente por isso que o conceito de multi family office me parece tão interessante e tão perigoso ao mesmo tempo.

Interessante porque diversas famílias podem compartilhar infraestrutura que seria economicamente absurda para cada uma construir isoladamente.

Perigoso porque a escala pode destruir o contexto.

Um single family office atende uma família. É possível que determinadas informações importantes existam apenas na memória de poucas pessoas, embora isso também seja um risco.

Num MFO, essa informalidade deixa de funcionar rapidamente. Dez famílias não significam dez carteiras. Significam dez histórias, dezenas de empresas, centenas de relações e milhares de documentos e decisões.

Sem uma infraestrutura séria, o escritório começa a escolher entre duas coisas ruins: depender da memória de pessoas sobrecarregadas ou transformar famílias distintas em cadastros padronizados.

A primeira não escala.

A segunda escala destruindo parte do valor.

Talvez o desafio verdadeiro seja conseguir estrutura sem perder contexto.

Isso é mais difícil do que parece.

Software gosta de campos.

Famílias possuem exceções.

O sistema pergunta “valor do imóvel”.

A família responde que aquele imóvel vale vinte milhões e jamais será vendido porque o avô construiu a casa.

Financeiramente existe um ativo.

Patrimonialmente existe outra coisa.

O sistema pode registrar o número e ainda assim perder a realidade.

O mesmo acontece com empresas.

Uma participação pode valer cem milhões e ser praticamente ilíquida. Pode pagar dividendos. Pode ser fonte principal de renda de toda a família. Pode ser o centro de sua identidade e de suas relações políticas e sociais.

Reduzir tudo isso a “equity: R$100 milhões” organiza dado e destrói contexto.

A tecnologia que servir ao patrimônio precisa saber que nem toda informação importante é uma célula.

Talvez esse seja um dos motivos pelos quais a inteligência humana continue sendo central.

O sistema deveria carregar a memória.

A pessoa deveria interpretar.

Essa separação me parece cada vez mais promissora.

Um bom family office poderia saber, a qualquer momento, quanto a família possui, onde possui, quanto deve, quais garantias estão comprometidas, que investimentos privados exigirão capital futuro, que documentos vencem, que bancos estão relacionados e quais riscos estão concentrados.

Isso parece básico.

Talvez justamente por ser básico seja tão raro.

Depois, sobre essa infraestrutura, o advisor pode exercer julgamento.

Não o contrário.

Hoje frequentemente fazemos algo bastante peculiar: utilizamos inteligência humana para reconstruir fatos que um sistema deveria conhecer e depois sobra pouco tempo para pensar sobre aquilo que só humanos conseguem decidir.

É uma distribuição ruim de competências.

Também penso em como essa infraestrutura poderia mudar o crédito para famílias empresárias.

Um empresário chega a uma instituição e precisa provar patrimônio.

O banco pede informações.

O cliente envia documentos.

Um ano depois procura outra instituição e recomeça.

Se possui um family office capaz de manter a visão consolidada, a dinâmica muda. O cliente não está improvisando uma fotografia patrimonial para uma operação específica. Existe uma memória financeira permanente.

Isso pode reduzir custo de capital.

Não porque a família tenha ficado mais rica.

Porque ficou mais legível.

Legibilidade vale dinheiro.

O credor aplica prêmio sobre aquilo que não entende.

Se a estrutura patrimonial está fragmentada, a instituição precisa assumir que existem coisas que não enxerga. Isso pode significar limite menor, garantia maior ou taxa pior.

Organização reduz incerteza operacional.

Não elimina risco econômico.

Mas talvez permita que o risco econômico seja precificado com menos ruído.

Há diferença.

Uma empresa ruim não se torna boa porque possui documentos bonitos.

Uma boa empresa pode certamente parecer pior quando ninguém consegue explicar suas finanças.

O mesmo vale para uma família.

Isso faz o back office parecer um componente direto de criação patrimonial, algo que eu não teria imaginado alguns anos atrás.

Melhor informação pode produzir melhor crédito.

Melhor crédito reduz custo.

Reduzir custo aumenta patrimônio.

A cadeia não é glamourosa.

Funciona.

Talvez exista uma tendência humana a procurar retorno adicional em lugares excitantes antes de remover desperdícios visíveis. O investidor procura um fundo que renda dois pontos adicionais e ignora uma dívida que custa quatro pontos acima do necessário porque ninguém consolidou as duas informações.

É uma espécie de arbitragem interna não realizada.

O patrimônio possui capital aplicado num lado e capital caro tomado no outro.

Duas instituições ganham.

A família não percebe porque cada relação está numa gaveta.

Um verdadeiro family office deveria enxergar essas contradições.

Talvez essa seja uma das suas maiores vantagens sobre fornecedores especializados.

O gestor tenta melhorar ativos.

O lender pensa passivos.

O advogado pensa estruturas.

O family office deveria conseguir colocar todas essas coisas numa mesma mesa e perguntar se o todo faz sentido.

Isso parece cada vez mais próximo de coordenação do que de gestão.

Coordenação é uma palavra pouco prestigiosa.

Ninguém sonha quando criança em “coordenar capital”.

Talvez por isso o trabalho esteja mal servido.

O mercado vende produtos porque produtos possuem preço e comissão clara. Coordenação produz valor através de relações entre coisas. É mais difícil de demonstrar e, portanto, mais difícil de cobrar.

Um multi family office poderia mudar isso se conseguir transformar coordenação em produto.

Não um produto financeiro.

Um serviço contínuo.

A família paga para que sua vida financeira permaneça organizada, compreensível e pronta para decisão.

Investimentos continuam existindo.

Crédito.

Estruturação.

Club deals.

Private markets.

Mas todos passam sobre uma base.

Essa lógica me parece particularmente importante no mercado privado porque ali não existe tanta infraestrutura pronta quanto no mercado público.

Quando compro uma ação em bolsa, alguém já resolveu custódia, registro, preço, liquidez, informações periódicas e uma série de mecanismos que raramente preciso pensar.

Quando uma família empresta diretamente para uma empresa, quase tudo precisa ser criado para aquela relação.

Originação.

Underwriting.

Contrato.

Garantia.

Monitoramento.

Cobrança.

Eventual renegociação.

Se faz um club deal com outras famílias, adiciona ainda governança entre os próprios investidores.

O retorno pode ser melhor justamente porque o mercado privado é menos organizado.

Isso significa que parte do spread remunera a desorganização.

O investidor que consegue construir infraestrutura para reduzir esse atrito pode capturar uma vantagem real.

Mas não deveria imaginar que o spread inteiro é alpha.

Uma parte é salário de back office disfarçado.

Esse pensamento talvez ajude a explicar por que alguns investimentos privados parecem excelentes na apresentação e muito menos extraordinários depois que contabilizamos o custo real de operar.

Um family office pode ganhar 15% num crédito direto.

Ótimo.

Quantas horas foram gastas originando, analisando, documentando, acompanhando e cobrando?

Qual risco de concentração?

Qual liquidez?

Quanto custaria reproduzir o processo?

Se tudo isso é ignorado porque o capital já pertence à família, estamos misturando retorno financeiro com trabalho não contabilizado.

Isso não torna a operação ruim.

Torna a comparação mais honesta.

Talvez um MFO tenha novamente vantagem porque consegue espalhar parte dessa infraestrutura sobre várias famílias e operações.

Um analista pode acompanhar uma carteira maior.

Um sistema pode organizar diversos deals.

Relações com originadores são reaproveitadas.

Advogados conhecem padrões.

Experiência acumula.

O custo operacional por operação cai.

É semelhante ao que um fundo faz, mas preservando a possibilidade de cada família decidir suas exposições.

Essa combinação é intelectualmente atraente.

Economias de escala sem necessariamente colocar todo mundo dentro do mesmo produto.

Pode haver problemas regulatórios, de alinhamento, governança e conflito. Certamente haverá.

Mas o mecanismo é interessante.

O ativo não é apenas acesso a um club deal.

É a infraestrutura que permite avaliar e acompanhar muitos club deals sem transformar cada um numa pequena empresa administrativa.

Acesso sem capacidade operacional é uma forma de excesso.

Talvez isso também seja verdadeiro para minha própria rede.

Quanto mais originadores, empresários e instituições conheço, maior a quantidade potencial de negócios.

Seria fácil tratar esse crescimento como vantagem absoluta.

Não é.

Deal flow demais pode piorar decisão se a capacidade de filtrar não cresce junto.

Uma rede ampla exige uma peneira ainda melhor.

Caso contrário, o bom originador vira correio.

Recebe.

Encaminha.

Espera.

Cobra.

Talvez o caminho para profissionalizar a atividade seja retirar dela justamente essa lógica.

O cliente não deveria depender de mensagens perguntando “alguma novidade?”.

Deveria ser possível saber em que estado a operação está.

O broker não deveria depender da própria memória para descobrir quem precisa de follow-up.

A informação deveria existir independentemente de alguém lembrar dela.

Isso parece pequeno, mas muda a relação.

Quando o processo é opaco, o cliente precisa cobrar o intermediário.

Quando é legível, o intermediário pode gastar energia resolvendo o problema.

Talvez transparência operacional seja uma forma de confiança.

Não aquela confiança pessoal construída ao longo de anos, que continua fundamental.

Uma segunda camada.

Confio porque posso enxergar.

Há uma lição aí para family offices também.

Patrimônio costuma ser administrado através de uma relação de alta confiança e baixa visibilidade. A família confia no advisor, recebe relatórios periódicos e pergunta quando precisa de alguma coisa.

Talvez esse modelo seja inevitavelmente alterado por tecnologia.

O cliente começará a esperar uma visão mais contínua.

Não porque queira operar sozinho.

Talvez pelo contrário.

Quer delegar sem ficar cego.

Delegação e opacidade não precisam ser sinônimos.

Um excelente piloto automático não exige que o passageiro ignore para onde o avião está indo.

Essa talvez seja outra característica de uma boa infraestrutura: aumenta delegação porque aumenta confiança naquilo que está sendo delegado.

Não quero que o cliente precise participar de cada documento de um crédito.

Quero que saiba o estado.

Não precisa analisar cada posição financeira.

Precisa saber que a visão consolidada existe.

Não precisa negociar cada prestação de serviço.

Precisa saber quem foi contratado e por quê.

Essa clareza produz uma relação diferente.

Talvez ainda mais importante para famílias com mais de uma geração.

O fundador pode confiar pessoalmente no advisor porque o conhece há vinte anos. Os filhos talvez não.

Se o serviço depende exclusivamente da relação entre dois homens, o family office enfrenta um problema de sucessão tão grande quanto a própria família.

A próxima geração precisa conseguir confiar na instituição, não apenas na amizade do pai.

Isso exige processo.

Memória.

Documentação.

Transparência.

A relação humana continua.

Mas agora existe algo capaz de sobreviver às pessoas.

Talvez seja isso que separa uma instituição de um profissional excelente.

O profissional leva sua inteligência consigo.

A instituição transforma parte da inteligência em memória compartilhada sem tornar ninguém irrelevante.

É um equilíbrio difícil.

Talvez seja justamente o que eu esteja procurando entender quando olho para meu próprio trabalho de loan broker.

Hoje parte relevante do valor ainda está dentro da minha cabeça.

Conheço clientes.

Fontes.

Políticas.

Operações anteriores.

Isso é bom.

É também um risco.

Se quero um negócio que exista além da minha capacidade individual, preciso fazer com que parte dessa memória pertença ao negócio sem que o negócio passe a agir como um robô burocrático.

Processo deveria aumentar julgamento.

Não substituí-lo.

Essa talvez seja a regra.

Há uma tentação frequente de resolver desorganização adicionando burocracia. O processo vira uma coleção de etapas que ninguém sabe por que existe. Depois contratamos mais gente para administrar as etapas.

Não me interessa.

Processo bom elimina trabalho.

Se uma informação já existe, não pedir novamente.

Se uma instituição não possui apetite para determinada estrutura, não enviar.

Se um documento não é necessário naquela fase, não exigir.

Se o cliente precisa responder uma informação, deixar claro por quê.

Talvez excelência operacional seja simplesmente respeito pelo tempo das pessoas.

Há empresas que confundem fricção com rigor.

Não são a mesma coisa.

Um processo pode ser rigoroso e rápido se a informação estiver certa.

Pode ser lento e incompetente sem produzir qualquer redução de risco.

Bancos conhecem bem esse problema. Alguns pedidos existem porque são necessários. Outros porque ninguém assumiu o risco de removê-los.

A burocracia possui uma vantagem política: se alguma coisa der errado, alguém consegue dizer que seguiu o processo.

Isso é muito diferente de o processo ter melhorado a decisão.

Talvez uma boa infraestrutura para originação precise começar cada etapa perguntando que problema ela resolve.

Se não sabemos, talvez devesse desaparecer.

Essa mentalidade parece óbvia numa startup.

É surpreendentemente rara em serviços financeiros.

Talvez porque o custo da ineficiência seja repassado ao cliente.

Enquanto o empresário continuar enviando arquivo, o sistema sobrevive.

Isso pode mudar conforme a competição aumenta.

Open Finance talvez seja uma peça desse movimento.

Se dados começam a circular, instituições capazes de utilizá-los com menos fricção podem ganhar clientes.

A portabilidade de informação reduz o poder de esconder processos ruins atrás do custo de troca.

É cedo.

Mas gosto da direção.

O cliente deveria ser capaz de carregar seu contexto financeiro.

Quanto mais portátil a informação, menos dependente fica de uma instituição específica.

Isso fortalece precisamente o papel que venho imaginando para um advisor independente ou family office.

A instituição bancária guarda uma parte.

O family office guarda a visão.

Se o banco deixa de ser competitivo, troca-se o banco.

O contexto permanece.

Se um lender não faz sentido, busca-se outro.

Se determinado gestor perde qualidade, substitui-se.

O patrimônio não deveria ser reconstruído toda vez que um fornecedor muda.

Essa talvez seja a arquitetura correta.

O cliente no centro.

Fornecedores ao redor.

Dados suficientemente organizados para que a troca não destrua memória.

Uma instituição de confiança coordenando.

Não sei se o sistema financeiro caminhará exatamente nessa direção.

Mas parece economicamente mais racional do que obrigar cada cliente a reconstruir sua própria história diante de cada novo fornecedor.

Há algo quase medieval no modelo atual.

O banqueiro possui o registro.

O cliente pede permissão para levar sua própria informação.

Open Finance, ao menos conceitualmente, começa a inverter isso.

Talvez o próximo passo seja permitir que o cliente possua uma camada própria de inteligência sobre esses dados.

Quem conseguir construir isso pode ocupar uma posição extraordinária.

Não precisa fabricar todos os produtos financeiros.

Pode simplesmente compreender o cliente melhor do que quem os fabrica.

Essa é uma ideia grande.

Também perigosa.

Quem conhece toda a vida financeira de uma pessoa ou família recebe enorme poder.

Saber patrimônio, dívidas, fluxo, investimentos e relações cria a capacidade de recomendar.

Também cria capacidade de explorar.

A tecnologia não resolve ética.

Talvez aumente a necessidade dela.

Um advisor com visão parcial consegue fazer dano parcial.

Uma instituição com visão completa consegue tomar decisões muito melhores e, se desalinhada, extrair muito mais.

Por isso o modelo de remuneração e os incentivos continuarão sendo fundamentais.

Se a instituição que organiza o patrimônio ganha mais quando o cliente compra determinado produto, a inteligência consolidada pode se transformar numa máquina de distribuição extraordinariamente eficiente.

Seria exatamente o contrário do que desejo.

A infraestrutura deveria aumentar autonomia do cliente, não a capacidade do intermediário de capturá-lo.

Esse princípio precisará ser preservado se eu algum dia construir alguma coisa nessa direção.

Ainda não sei o quê.

Mas sei o que não quero.

Não quero uma prateleira disfarçada de aconselhamento.

Não quero uma máquina que aprenda tudo sobre o cliente apenas para descobrir o próximo produto que pode vender.

Quero que o contexto permita escolher melhor, inclusive escolher não comprar.

Isso vale para crédito.

Um sistema que conhece o empresário não deveria utilizar os dados apenas para aumentar o volume de empréstimos.

Deveria conseguir perceber quando o crédito é desnecessário.

Ou quando a dívida atual precisa ser reorganizada antes de outra ser tomada.

Talvez a verdadeira inteligência financeira produza algumas vezes menos transações.

O mercado possui dificuldade em monetizar isso.

É um problema interessante.

Se uma empresa ganha por operação, eficiência comercial significa mais operações.

Se ganha pela qualidade de uma relação contínua, talvez possa ser economicamente racional reduzir transações ruins.

Esse segundo modelo parece mais próximo daquilo que um family office deveria fazer.

Talvez também seja o caminho para profissionalizar loan broking de forma menos conflitante.

Não vender simplesmente capital.

Cobrar pela infraestrutura, pela organização ou pelo aconselhamento que permite ao cliente acessar capital quando necessário.

É uma hipótese.

Ainda não tenho resposta.

Mas percebo que meu incômodo com o modelo transacional está crescendo.

Há um limite na qualidade do conselho quando a única receita aparece se o conselho terminar numa contratação.

O advogado recebe para aconselhar mesmo quando a recomendação é não processar.

O médico recebe mesmo quando conclui que não é necessário operar.

Por que tanto aconselhamento financeiro só é remunerado quando alguma coisa é vendida?

Talvez porque produto seja fácil de cobrar e julgamento seja difícil de precificar.

Mas essa facilidade pode estar custando alinhamento.

Um multi family office poderia resolver parte disso se cobrar pela relação e utilizar o mercado financeiro como fornecedor.

Não sei se todas as famílias aceitarão pagar explicitamente por algo que hoje acreditam receber “de graça” de bancos e corretoras.

Nada é de graça.

Quando o preço não aparece, geralmente está escondido em algum lugar mais difícil de comparar.

Talvez maturidade financeira seja, entre outras coisas, preferir custos visíveis a incentivos invisíveis.

É uma ideia que quero continuar testando.

Por enquanto, 2023 está me deixando com uma convicção mais simples.

O problema não é que faltem peças.

Há capital.

Há empresários.

Há investidores.

Há family offices.

Há bancos.

Há fundos.

Há originadores.

Há documentos.

Há dados.

Há tecnologia.

Há advogados.

Há gestores.

Existe praticamente tudo.

A ineficiência aparece porque cada peça mantém sua própria visão do mundo e boa parte da coordenação continua sendo feita manualmente por pessoas tentando lembrar o que a outra parte precisa.

Talvez o verdadeiro gargalo esteja exatamente aí.

Interoperabilidade.

Não apenas entre APIs.

Entre pessoas, processos e incentivos.

Um sistema pode fazer duas bases de dados conversarem.

É mais difícil fazer duas instituições entenderem a mesma operação da mesma maneira.

É ainda mais difícil preservar o contexto do cliente enquanto isso acontece.

Talvez essa seja a camada que ainda precisa ser construída.

Uma espécie de infraestrutura do meio.

Não o capital.

Não o cliente.

Aquilo que conecta, organiza, registra e dá continuidade.

É curioso perceber que passei quinze anos interessado justamente na posição intermediária.

Primeiro como vendedor.

Depois olhando dinheiro.

Depois tentando entender intermediação.

Loan broking.

Family offices.

Agora começo a enxergar que talvez o maior valor da intermediação não seja apenas aproximar duas partes.

É construir a infraestrutura através da qual elas consigam trabalhar juntas repetidamente.

A apresentação produz uma operação.

A infraestrutura produz um mercado.

Talvez essa diferença seja muito maior do que eu compreendia.

Um broker consegue fechar dez deals.

Uma infraestrutura permite que dezenas de brokers, clientes e fontes de capital organizem centenas.

Um family office consegue conhecer uma família.

Uma infraestrutura adequada talvez permita que um multi family office preserve contexto de muitas famílias sem transformá-las em números.

Não sei ainda se essas coisas pertencem ao mesmo problema.

Suspeito que sim.

Ambas envolvem dinheiro espalhado entre sistemas que enxergam apenas fragmentos.

Ambas dependem de confiança.

Ambas possuem trabalho operacional repetitivo.

Ambas precisam de memória.

Ambas sofrem quando crescem.

Talvez exista alguma coisa no cruzamento.

Não preciso dar nome agora.

Tenho aprendido que nomes prematuros são perigosos porque fazem a pessoa começar a defender uma solução antes de compreender o problema.

Prefiro continuar observando.

Mas a pergunta mudou.

Já não é apenas como vender dinheiro.

Nem apenas como encontrar capital.

Nem como estruturar uma boa operação.

A pergunta que começa a me interessar é outra:

como construir uma máquina em que tudo isso consiga acontecer sem depender de improvisação?

Se eu descobrir, talvez tenha encontrado algo maior do que uma profissão.

Leo Bentier