O capital ficou global. A originação continua local.

Uma boa empresa não deveria estar limitada às instituições que seu empresário teve a oportunidade de conhecer.

Na quinta-feira, Citi e Apollo anunciaram um programa de US$ 25 bilhões para private credit e direct lending. O desenho merece atenção porque separa duas competências que durante muito tempo viveram dentro da mesma instituição. Citi traz relacionamento com empresas, originação e capacidade de estruturar operações. Apollo traz uma quantidade extraordinária de capital privado, acompanhada por Athene e Mubadala. O programa começará na América do Norte, com possibilidade declarada de expansão para outras geografias.

Seria fácil olhar para a notícia e enxergar apenas mais dinheiro.

A parte interessante está em outro lugar.

Uma das maiores instituições bancárias do mundo e uma das maiores gestoras alternativas decidiram formalizar algo que venho percebendo lentamente trabalhando com crédito: encontrar uma empresa e possuir o balanço que financiará essa empresa são atividades distintas. Às vezes pertencem à mesma organização. Não precisam pertencer.

Isso muda minha maneira de pensar o negócio.

Durante anos, quando um empresário brasileiro me apresentava uma necessidade de capital, eu começava naturalmente pelo mapa disponível ao redor dele. Bancos com os quais mantinha relacionamento. Fundos que conhecia. Instituições interessadas naquele tipo de garantia. Algum investidor privado. Family offices em situações específicas. Minha vantagem crescia conforme aumentava a quantidade e, principalmente, a qualidade dessas relações.

Esse modelo funciona.

Também contém uma limitação tão óbvia que demoramos para percebê-la: o universo de financiamento do cliente acaba dependendo em boa medida do universo de relacionamentos do intermediário.

Uma boa empresa pode pagar caro por capital simplesmente porque a instituição adequada nunca soube que ela existia.

Isso é uma ineficiência.

Não significa que qualquer empresa brasileira deveria financiar-se no exterior. A ideia de que dinheiro estrangeiro é automaticamente melhor pertence ao mesmo conjunto de superstições que faz pessoas considerarem um fundo melhor quando ele exige convite. A moeda não melhora a qualidade do capital. Às vezes apenas muda o lugar onde o risco está escondido.

Uma companhia que recebe em reais e toma dívida em dólares porque a taxa nominal parece menor pode descobrir, alguns meses depois, que financiou sua fábrica e comprou simultaneamente uma posição cambial contra si mesma. O spread economizado na apresentação parece pequeno quando o passivo cresce vinte por cento por uma variável que nada tem a ver com a produtividade da empresa.

Capital estrangeiro exige estrutura.

Hedge, quando necessário. Prazo. Jurisdição. Garantias. Tributação. Documentação. Custos jurídicos. Capacidade de prestar informações. Compatibilidade entre a moeda da dívida e a moeda em que o caixa é produzido. Não existe sofisticação em atravessar uma fronteira apenas para importar uma fragilidade que não existia antes.

Ainda assim, ignorar o capital estrangeiro porque ele adiciona complexidade seria uma conclusão igualmente preguiçosa.

O mercado de private credit cresceu até uma escala que não pode mais ser tratado como detalhe do sistema financeiro. O FMI estima mais de US$ 2 trilhões entre ativos e capital comprometido globalmente. A concentração ainda está nos Estados Unidos e na Europa, mas a consequência já é visível: existe uma indústria inteira de capital não bancário procurando empresas, ativos, recebíveis, infraestrutura, imóveis e outros riscos que possam ser financiados fora das estruturas tradicionais.

Uma quantidade enorme de dinheiro passou a precisar de originação.

Esse talvez seja o detalhe que mais interessa a quem está do outro lado da mesa.

Um fundo com dezenas de bilhões não possui o problema que o pequeno empresário imagina. Não está sentado sobre uma montanha de dinheiro com prazer em recusar gente. Precisa colocar capital para trabalhar sem destruir os critérios que justificaram sua captação.

O desafio é encontrar ativos.

Bons ativos.

E uma boa empresa privada brasileira é, do ponto de vista de quem financia, potencialmente um ativo.

O empresário raramente pensa dessa forma porque aprendeu a entrar no banco na posição psicológica de quem pede um favor. Preenche formulários, entrega documentos e aguarda a instituição decidir se o considera digno.

Em situações de urgência e fragilidade, essa posição é real. Quem precisa desesperadamente de dinheiro possui pouca capacidade de barganha.

Uma empresa sólida, organizada e buscando capital para uma finalidade econômica coerente ocupa outra posição. Está oferecendo ao credor uma possibilidade de retorno. Há dois lados produzindo valor na operação.

O empréstimo não é caridade de quem possui dinheiro para quem não possui.

É uma troca.

Essa mudança de perspectiva importa porque amplia a pergunta. Em vez de simplesmente procurar quem está disposto a emprestar, começo a pensar em qual balanço deveria carregar aquele risco.

Talvez seja um banco brasileiro.

Talvez um FIDC.

Talvez uma gestora de private credit.

Talvez uma securitizadora.

Talvez uma família com experiência naquele setor.

Talvez, numa operação suficientemente grande e adequadamente estruturada, um pool de capital estrangeiro.

A geografia deveria ser consequência da estrutura, não fronteira intelectual.

Isso parece particularmente importante no Brasil porque convivemos com uma contradição curiosa. Famílias empresárias já internacionalizam o lado dos ativos há anos. Investem nos Estados Unidos, mantêm contas estrangeiras, compram fundos internacionais, ações, títulos, imóveis e estruturas fora do país. Bancos privados internacionais conhecem essas famílias e disputam parte de seu patrimônio.

A empresa que criou a fortuna, entretanto, pode continuar financiada pelas mesmas três ou quatro relações domésticas.

O empresário consegue mandar US$ 5 milhões para investir num fundo americano e talvez não saiba como apresentar sua própria companhia a um fundo de crédito internacional.

Há razões econômicas legítimas para isso. Há também ausência de infraestrutura.

A diferença ficou mais clara conforme comecei a observar operações que poderiam, em tese, viajar.

O dinheiro viaja facilmente.

O risco não.

Para que um lender estrangeiro analise uma empresa brasileira, não basta traduzir um PDF. O contexto local precisa adquirir forma institucional. Estrutura societária, beneficiários finais, histórico financeiro, endividamento consolidado, finalidade dos recursos, projeções, garantias, geração de caixa, setor, moeda, compliance, KYC, documentos jurídicos e uma explicação minimamente inteligível de por que aquela empresa merece capital.

A confiança informal que funciona no mercado local perde parte de sua utilidade quando atravessa a fronteira.

“Conheço essa família há vinte anos” pode ser informação valiosa para mim.

Para um comitê em Nova York, é apenas uma frase até que aquilo que construí nesses vinte anos consiga ser transformado em evidência.

É exatamente aí que originação se torna mais interessante.

Um grande fundo internacional não consegue fabricar proximidade local em todas as geografias. Pode contratar equipes, abrir escritórios e construir relações. Ainda assim, sempre haverá empresas que aparecem primeiro para alguém que já estava próximo: contador, banker, advogado, advisor, empresário, family office ou originador.

O capital global possui escala.

A relação local possui contexto.

O valor aparece na ligação entre os dois.

Nos últimos anos eu vinha tratando essa ligação principalmente como relacionamento. Hoje penso que relacionamento é apenas metade da história. A outra metade é tradução.

Um originador precisa transformar a realidade de uma empresa numa operação que consiga sobreviver fora da presença física do empresário.

Isso parece trivial e não é.

Há companhias com centenas de milhões de receita cuja informação financeira continua organizada de maneira familiar. Um número está no ERP. Outro está com o contador. A dívida bancária precisa ser reconstruída a partir de extratos. Os imóveis estão em holdings diferentes. O advogado conhece a estrutura societária. O fundador conhece aquilo que ninguém documentou.

Dentro do círculo de confiança, a desorganização é compensada por memória humana.

Um lender distante não possui essa memória.

Aumentar o raio de acesso exige aumentar a legibilidade.

Talvez essa seja uma das razões pelas quais empresas médias acabam pagando mais caro do que seu risco econômico justificaria. Não porque o sistema financeiro necessariamente as considere ruins, mas porque elas chegam incompletas ao sistema.

Toda pergunta sem resposta precisa ser compensada de alguma maneira.

Às vezes por mais garantia.

Às vezes por spread.

Às vezes por recusa.

Isso me faz pensar que organizar uma empresa para capital pode produzir valor mesmo quando o financiamento final continua doméstico. Uma companhia capaz de atravessar a diligência de uma instituição que não conhece seu fundador provavelmente se tornou mais compreensível também para bancos locais, investidores, possíveis compradores e para a própria família.

O lender estrangeiro pode ser apenas o estranho que obriga perguntas melhores.

Há alguma utilidade em estranhos.

Relações antigas carregam confiança, mas também carregam indulgência. Quem conhece o empresário há vinte anos completa mentalmente lacunas que um terceiro obrigará a explicar. Às vezes essa é a diferença entre relação e análise.

O mesmo vale para family offices.

Tenho pensado cada vez menos neles como escritórios de investimento e mais como instituições que deveriam representar a família diante do sistema financeiro inteiro. O patrimônio não possui apenas ativos. Possui passivos, empresas, garantias, compromissos, liquidez e necessidades futuras.

Uma família pode ser credora numa terça-feira e tomadora na quinta.

Pode participar de um club deal e, meses depois, precisar financiar uma aquisição na companhia operacional.

O capital se move em duas direções.

A estrutura que enxerga apenas os investimentos vê metade da família.

Essa constatação abre uma possibilidade interessante: algumas famílias já possuem relações internacionais do lado patrimonial que poderiam, em determinadas situações, ampliar o mapa de capital do lado empresarial. Não para misturar tudo irresponsavelmente, mas para tratar a posição financeira da família como um sistema.

Quanto maior o patrimônio, menos sentido faz aceitar que cada parte viva numa instituição que ignora o restante.

Essa visão também muda o papel de uma casa de originação.

Eu vinha pensando que minha função era encontrar dinheiro.

É uma definição insuficiente.

Se o cliente precisa de R$ 30 milhões, talvez encontrar R$ 30 milhões seja justamente a forma mais rápida de resolver o problema errado.

Primeiro preciso entender a finalidade, o prazo, o fluxo, o patrimônio e as opções. Só depois o mercado de capital entra.

A casa correta não deveria partir da prateleira.

Deveria partir do balanço do cliente.

Isso aproxima o trabalho de uma boutique de capital solutions muito mais do que de um correspondente tradicional.

Um correspondente representa produtos de uma instituição dentro de uma relação específica.

Uma boutique independente deveria representar o problema do empresário diante de várias instituições.

A diferença é de direção.

Um lado começa no produto e procura encaixe.

O outro começa no cliente e procura capital.

Esse segundo modelo me interessa.

Talvez porque preserve algo que considero fundamental: a liberdade de concluir que a melhor resposta está fora daquilo que eu imaginava inicialmente.

Se um banco local oferece a melhor estrutura, ótimo.

Se um FIDC resolve melhor, usamos o FIDC.

Se não deveria haver dívida, essa possibilidade precisa existir.

Se capital estrangeiro cria mais risco do que valor, ele desaparece da mesa sem nenhum constrangimento.

Independência financeira não significa ausência de incentivos. Significa, no mínimo, construir uma arquitetura em que o resultado econômico não dependa de empurrar uma solução específica.

Esse é um padrão difícil.

Também é onde reputação se torna capital.

Se eu apresentar uma operação ruim a dez instituições, posso dizer que possuo uma rede grande. Na décima primeira, a rede terá aprendido algo sobre mim.

A reputação do originador é um rating não publicado.

O lender abre o arquivo de maneira diferente dependendo de quem o trouxe.

Esse fato será ainda mais importante se começarmos a operar com pools de capital internacionais. O fundo distante possui menos contexto próprio; portanto, tende a atribuir mais valor ao filtro que trouxe o deal.

Isso cria uma responsabilidade.

Não quero que acesso signifique capacidade de espalhar uma demanda pelo mundo.

Quero que signifique saber onde ela pertence.

É o contrário do marketplace vulgar.

Distribuir para todo mundo é fácil. A internet resolveu isso.

A habilidade está em não distribuir para quem não deveria receber.

Confidencialidade possui valor econômico em crédito privado. Uma empresa buscando funding pode não querer que fornecedores, concorrentes e dezenas de instituições interpretem sua demanda fora de contexto. Um originador que circula operações indiscriminadamente pode destruir a percepção de qualidade antes de conseguir construir uma estrutura.

Mais distribuição pode produzir menos valor.

A tecnologia frequentemente esquece esse tipo de coisa porque sua religião natural é escala.

Mercados privados não existem para maximizar cliques.

Eles vivem de seleção.

Talvez seja por isso que eu esteja começando a acreditar que a infraestrutura que precisamos construir para esse trabalho não deveria ser uma vitrine pública de crédito.

Precisamos de outra coisa.

Um sistema que conheça a empresa, organize documentos, preserve histórico e registre as relações de capital. Que consiga olhar uma operação e reduzir o universo de possíveis contrapartes em vez de ampliá-lo indiscriminadamente.

Um mapa privado.

Quanto mais opero, mais percebo que o conhecimento mais valioso sobre capital não está necessariamente no site do lender.

Está no histórico.

A instituição afirma fazer operações entre R$ 20 milhões e R$ 100 milhões, mas não olha seriamente nada abaixo de R$ 50 milhões há um ano. Gosta de determinada garantia no papel, mas recusou as últimas três operações semelhantes por um detalhe específico. Um fundo diz olhar diversos setores, mas existe uma equipe que realmente entende apenas alguns.

Isso é informação produzida por repetição.

Uma boutique que opera bastante deveria acumular essa memória.

Se não acumula, executa trabalho sem construir ativo.

Esse é um erro.

Durante anos, minha própria memória e algumas ferramentas foram suficientes. Conforme o mapa cresce, deixam de ser.

Cada nova fonte de capital aumenta opcionalidade e aumenta simultaneamente a complexidade da operação.

Capital estrangeiro multiplica esse problema.

Seria possível continuar resolvendo tudo com mais pessoas. Contratar analistas, assistentes, profissionais de back office. Construir uma boutique tradicional.

Talvez funcione.

Mas há algo intelectualmente insatisfatório em usar trabalho humano caro para administrar tarefas que deveriam produzir memória de maneira automática.

Quem recebeu qual documento.

Quando.

Que informação falta.

Qual lender analisou.

Por que recusou.

Que proposta apareceu.

Qual garantia foi discutida.

Quanto tempo levou.

Isso não é apenas back office.

É matéria-prima para a próxima decisão.

Se armazenado corretamente, cada deal deveria tornar a casa mais inteligente.

Começo a suspeitar que tecnologia pode ser muito mais valiosa para quem presta o serviço do que para quem compra uma licença.

Essa é uma mudança importante na forma como tenho pensado software.

Durante os últimos anos tornou-se quase automático olhar para um processo ineficiente e imaginar uma plataforma que outras pessoas utilizarão. Parece a forma moderna de construir empresas: encontre uma profissão, digitalize seu workflow, cobre mensalidade.

Talvez seja correto em muitos mercados.

No meu, começo a desconfiar.

Se o software permite que um originador produza uma operação de R$ 20 milhões e capture uma comissão de centenas de milhares de reais, por que a melhor economia estaria necessariamente em vender a ele a ferramenta por uma pequena fração disso?

Talvez a ferramenta seja mais valiosa fechada.

Talvez o motor deva servir à própria casa.

Ainda é uma pergunta, não uma decisão.

Mas é uma pergunta que não consigo mais ignorar.

Uma boutique de capital tradicional possui uma desvantagem evidente: cresce adicionando gente. Mais deals exigem mais analistas, mais coordenação, mais trabalho administrativo. A receita sobe e o custo humano acompanha.

Um motor proprietário pode alterar essa relação.

Não eliminando o financista.

Eliminando aquilo que desperdiça o financista.

O trabalho de julgamento deveria continuar humano. Conhecer o empresário, reconstruir a necessidade, negociar estrutura, interpretar risco, perceber uma inconsistência, saber quando uma relação merece ser utilizada. Isso é difícil de transformar em automação sem destruir exatamente aquilo que cria valor.

Já procurar arquivo, atualizar status, comparar versões, organizar data room e lembrar follow-up são tarefas muito menos nobres e muito mais frequentes.

Talvez a casa financeira da próxima geração se pareça menos com uma fintech vendendo ferramentas e mais com uma boutique usando tecnologia que o cliente nunca vê.

O cliente compra resultado.

A máquina fica conosco.

Gosto dessa ideia porque ela evita uma perversão frequente do software empresarial: transferir trabalho para o usuário e chamar isso de eficiência.

Não quero que o empresário tenha mais um dashboard.

Quero que precise pensar menos sobre financiamento.

Ele deveria poder chegar com um problema econômico e receber uma arquitetura de capital.

Se a melhor estrutura exige um banco local, buscamos.

Se exige private credit, buscamos.

Se a operação pode acessar capital estrangeiro, fazemos o trabalho necessário para que ela exista naquele mercado.

O cliente não precisa aprender nosso mapa.

Esse é precisamente o motivo de contratar a casa.

Talvez a analogia correta esteja mais próxima de um family office do que de uma plataforma tecnológica.

A família não contrata um family office para receber uma lista de quinhentos fundos.

Contrata para que alguém conheça quinhentos e coloque três na mesa.

O valor está no filtro.

No crédito, deveria ser parecido.

Não “temos 300 instituições”.

Isso é um banco de dados.

Quero poder dizer algo muito mais simples: conhecemos o mercado suficientemente para saber onde sua operação deveria estar.

A diferença entre essas duas frases é a diferença entre informação e julgamento.

Se algum dia conseguirmos operar assim, o acesso a capital estrangeiro deixará de ser um produto exótico.

Será apenas mais uma dimensão do mapa.

Isso também me parece a forma correta de manter o low profile que sempre associei ao mercado privado.

Não precisamos anunciar toda relação de capital que possuímos. O empresário não deveria nos contratar porque viu logos conhecidos numa apresentação.

Deveria nos contratar porque sabe que, quando uma necessidade séria surgir, colocaremos a estrutura diante das contrapartes certas.

A instituição que precisa demonstrar acesso o tempo inteiro talvez esteja vendendo status.

Prefiro vender execução.

Na quinta-feira, Citi e Apollo anunciaram US$ 25 bilhões de uma parceria que combina exatamente competências distintas. Citi traz sua rede de empresas e capacidade de originação. Apollo traz capital.

É uma escala que não possui qualquer semelhança com o que faço hoje.

O princípio, entretanto, não depende da escala.

O relacionamento pode permanecer local.

O capital pode ser global.

Entre os dois existe uma camada de inteligência, preparação e coordenação.

Talvez seja exatamente aí que eu queira construir minha casa.

Não uma empresa que vende a estrada para outros motoristas.

Uma casa que conhece as estradas melhor do que o cliente precisa conhecer.

Porque o empresário não deveria gastar a vida descobrindo onde está o dinheiro.

Ele já possui um negócio para administrar.

Leo Bentier