Depois de anos vendendo dinheiro para os outros, decidi transformar isso numa instituição.

A Seferu existe para representar empresas diante do mercado de capital sem depender de uma única prateleira, uma única instituição ou uma única geografia.

Na semana passada, a Apollo divulgou seus resultados do segundo trimestre. A gestora administra agora mais de US$ 1 trilhão e originou US$ 317 bilhões em ativos nos últimos doze meses. No ano passado foram US$ 309 bilhões. Aproximadamente 40% daquela originação anual veio de dezesseis plataformas especializadas que a própria Apollo construiu, adquiriu ou desenvolveu ao redor de diferentes tipos de crédito.

Isso merece uma tradução simples.

Uma instituição com acesso a quantidades quase absurdas de capital passou anos construindo máquinas para encontrar onde colocar o dinheiro.

Capital, descobri finalmente, também precisa vender.

Passei quase dezoito anos chegando a essa conclusão por caminhos muito menores.

Em 2008 eu ainda pensava em venda como habilidade geral. O produto podia mudar; a capacidade de fazer alguém comprar sobrevivia. Em 2009 ouvi de um industrial uma frase que nunca consegui abandonar: nada dá mais dinheiro do que vender dinheiro.

Na época eu tinha dezenove anos e a frase parecia uma espécie de provocação econômica. Dinheiro seria a mercadoria perfeita: você entrega e recebe de volta acrescido de um preço.

Demorei anos para perceber que a parte realmente interessante não estava em possuir o dinheiro.

Estava em ficar entre quem possui e quem precisa.

Isso me levou a pensar intermediação, liquidez, prazo, risco, garantia, seleção, estrutura, originação, informação e relacionamento. Aos poucos ficou claro que crédito não é simplesmente preço aplicado sobre capital. É uma arquitetura de tempo e confiança. A taxa ocupa uma linha visível. O risco costuma estar escondido nas condições ao redor dela.

Em 2019 comecei a operar esse mecanismo diretamente.

Loan broker é o termo que os americanos utilizam com naturalidade. No Brasil a atividade aparece fragmentada entre várias denominações, relações institucionais e especialidades. Não me preocupei muito com o nome. Havia empresários precisando de capital e instituições capazes de fornecê-lo. Meu trabalho era entender o problema, estruturar a demanda e aproximar as duas coisas sem transformar a necessidade do cliente numa peregrinação financeira.

Fiz isso low profile durante os anos seguintes.

Foi a melhor escola que poderia ter escolhido.

Planilhas não mentem por intenção, mas omitem tudo que não cabe nas colunas. Operações reais ensinam coisas que apresentações sobre crédito raramente ensinam. Um cliente economicamente forte pode ser documentalmente fraco. Uma excelente garantia pode ser ruim dentro da estrutura errada. Uma taxa menor pode custar muito mais quando exige prazo inadequado. Um lender famoso pode ser péssimo para uma operação específica. Um fundo pouco conhecido pode compreender exatamente o risco.

Também aprendi que uma das coisas mais perigosas em finanças é a pessoa que sempre encontra uma solução.

Às vezes não tomar crédito é a solução.

Se o intermediário só recebe quando consegue dinheiro, precisa construir disciplina suficiente para não transformar sua comissão em tese financeira.

Isso é mais difícil do que parece.

Incentivos não tornam pessoas desonestas automaticamente. Fazem algo mais sutil: ajudam pessoas honestas a encontrar argumentos convenientes.

Por isso comecei a pensar menos como vendedor de crédito e mais como representante do empresário diante do sistema financeiro.

Essa distinção hoje define a Seferu.

Não quero construir mais um distribuidor de produtos.

Quero construir uma casa.

O empresário chega com uma necessidade.

Nós começamos pelo problema, não pela prateleira.

Quanto capital realmente precisa?

Para quê?

Por quanto tempo?

Que fluxo pagará?

Que dívida já existe?

Quais garantias deveriam ser utilizadas e quais deveriam permanecer livres?

Há alternativas domésticas melhores?

Faz sentido mercado de capitais?

Private credit?

Algum tipo de asset-backed finance?

Capital estrangeiro?

Talvez nenhuma dívida?

A função da Seferu é organizar essas perguntas e depois representar a empresa no mercado.

É isso que significa, para mim, ser uma casa de originação.

A origem está na relação com o empresário.

O trabalho termina apenas quando a arquitetura está resolvida.

Isso é diferente de ser banco.

Não precisamos possuir o balanço que financiará cada operação.

Também é diferente de ser uma plataforma que entrega ao cliente uma lista de instituições e o deixa escolher.

O cliente não nos contrata para conhecer nomes.

Contrata para reduzir a quantidade de decisões financeiras ruins que precisa tomar sozinho.

Essa é uma forma de capital advisory.

E talvez seja a evolução natural de tudo que escrevi desde 2008.

Durante muito tempo o sistema financeiro concentrou produto, distribuição e relacionamento dentro da mesma instituição. O gerente conhecia o cliente porque o cliente mantinha conta no banco. O banco possuía os produtos porque possuía o balanço. A instituição fabricava e vendia.

Esse desenho está se fragmentando.

Private credit tornou isso particularmente evidente.

Gestoras levantam bilhões e precisam originar ativos.

Bancos mantêm relações com empresas e podem encaminhar operações a capital privado.

Seguradoras procuram duration.

Family offices participam diretamente.

Fundos especializados carregam riscos específicos.

O capital começa a viver em lugares diferentes do lugar onde a demanda nasce.

Isso aumenta o valor de quem sabe conectar.

Mas conectar é uma palavra pobre para o trabalho.

Uma ponte não analisa aquilo que atravessa por ela.

Nós precisamos analisar.

Há uma empresa de um lado e dinheiro do outro. Entre eles existem informação, documentos, garantias, estrutura, moeda, compliance, reputação, negociação e interesse econômico.

A operação precisa sobreviver a tudo isso.

É precisamente aí que comecei a construir tecnologia.

Não porque quisesse fundar uma fintech.

Porque o trabalho era desorganizado.

O cliente enviava documentos em canais diferentes. O contador mandava nova versão. Uma instituição pedia determinada informação. Outra utilizava checklist diferente. O histórico da operação ficava espalhado entre mensagens, e-mails, arquivos e memória.

Enquanto existem poucos deals, o profissional compensa com atenção.

Quando a originação cresce, a atenção vira gargalo.

O melhor financista da equipe começa a passar tempo procurando PDF.

Isso é uma utilização quase ofensiva de capital humano.

A solução óbvia parecia transformar o sistema em software e vendê-lo a outros originadores.

Durante algum tempo considerei exatamente isso.

Hoje penso que talvez tenha sido uma leitura pequena do ativo que tínhamos.

Se um motor consegue aumentar a produtividade da originação, há duas maneiras de monetizá-lo.

Posso cobrar uma assinatura de quem quer utilizar o motor.

Ou posso utilizar o motor para executar mais e melhores operações e participar economicamente do resultado.

Escolhi a segunda.

O software da Seferu fica fechado.

Não porque software seja secundário.

Exatamente porque se tornou importante demais.

Ele é nossa infraestrutura proprietária.

O cliente não precisa aprender a usá-lo.

Talvez nem precise saber tudo que existe por trás da mesa.

Vê pessoas.

Por trás das pessoas há uma máquina.

Empresa, documentos, histórico, deals, lenders, propostas, garantias, pendências, comissões, capital intelligence e memória passam a existir no mesmo sistema.

Cada operação deixa alguma coisa.

Na próxima vez que aquela empresa precisar de capital, não começa do zero.

Já conhecemos sua história.

Essa repetição muda profundamente o negócio.

O primeiro deal é crédito.

O segundo começa a ser relacionamento financeiro.

Depois de alguns anos, talvez a Seferu conheça o balanço daquela família empresária melhor do que qualquer uma das instituições individuais com as quais ela trabalha.

Esse é o ponto onde originação começa a se aproximar de family office.

Não porque eu queira administrar investimentos da família.

Porque capital não termina na operação.

Uma família possui empresa, imóveis, passivos, ativos financeiros, garantias e planos.

Não consigo aconselhar seriamente sobre a dívida de R$ 20 milhões sem perguntar o que os R$ 200 milhões ao redor dela estão fazendo.

A visão do todo melhora a decisão sobre a parte.

Essa é uma das razões pelas quais gosto da analogia com a Turim.

A Turim não precisa fabricar cada fundo, banco ou instrumento que utiliza. Sua posição econômica vem de sentar ao lado da família e representar o patrimônio diante dos fornecedores financeiros.

Quero construir algo semelhante do lado do capital empresarial.

Uma casa que senta ao lado do empresário.

Bancos competem.

Fundos competem.

Estruturas competem.

A relação principal permanece conosco.

Isso não significa antagonismo com bancos.

Muito pelo contrário.

Bancos são fornecedores extraordinariamente importantes de capital e continuarão sendo, frequentemente, a melhor solução disponível.

A independência não consiste em fugir do banco.

Consiste em conseguir escolhê-lo quando é melhor e recusá-lo quando não é.

O sistema financeiro inteiro pode virar fornecedor.

Esse é o jogo.

E ele fica especialmente interessante quando acrescentamos capital internacional.

Passei os últimos dois anos pensando mais seriamente sobre isso.

Existe uma quantidade crescente de private capital procurando ativos além dos mercados tradicionais. Nem todo esse dinheiro quer Brasil. Nem todo quer middle market. Nem todo aceita reais. Nem todo aceita os riscos jurídicos e cambiais de mercados emergentes.

Não me interessa fingir que qualquer empresa brasileira agora pode telefonar para Apollo.

Isso é marketing de acesso.

Acesso real começa por entender quando uma operação cabe.

Para algumas empresas, o melhor capital continuará brasileiro.

Para outras, principalmente operações maiores, ativos com receita em moeda forte, aquisições, asset-backed structures ou situações específicas, ampliar o universo pode alterar radicalmente os termos disponíveis.

A empresa não deveria precisar saber previamente qual será a resposta.

Essa é nossa função.

Se o capital estrangeiro fizer sentido, a Seferu precisa conseguir tornar a empresa legível para ele.

Não basta traduzir a apresentação.

Precisamos traduzir o risco.

Estrutura societária.

Beneficiários.

Demonstrações financeiras.

Endividamento.

Cash flow.

Garantias.

Moeda.

Hedge.

Governança.

Data room.

Compliance.

O lender estrangeiro não possui obrigação de acreditar que a família “é muito forte na região”.

Precisa entender por quê.

Isso exige uma qualidade de preparação que pode melhorar inclusive o acesso doméstico.

Empresas frequentemente pagam spread sobre desorganização sem saber.

O credor não consegue precificar aquilo que não entende, portanto precisa proteger-se.

A pergunta que ninguém respondeu aparece depois de alguma forma.

Em preço.

Em garantia.

Em limite.

Ou em recusa.

Uma das funções da Seferu é reduzir essa ignorância.

Não eliminar risco.

Deixar o risco verdadeiro mais visível.

Isso é bom para os dois lados.

Um lender deveria querer boas empresas legíveis.

Uma boa empresa deveria querer que seu risco fosse compreendido corretamente.

Quando os dois se encontram, existe negócio.

A Apollo ajuda a visualizar a escala dessa lógica.

Em 2025, originou US$ 309 bilhões. Aproximadamente 40% vieram de dezesseis plataformas especializadas em diferentes tipos de ativos, de mid-market lending a aviação, equipment finance, real estate, trade finance e outras verticais.

Não são dezesseis softwares.

São máquinas de produzir ativos.

Essa diferença importa.

A Apollo não vende sua infraestrutura de originação para que terceiros ganhem dinheiro usando-a.

Usa a infraestrutura para alimentar sua própria capacidade de colocar capital para trabalhar.

Isso reforçou uma convicção que já vinha formando.

A Seferu não deveria vender o motor.

Deveria tornar-se a máquina.

Naturalmente, nossa escala não possui qualquer comparação com a Apollo e qualquer pessoa que tente sugerir isso merece alguma desconfiança.

O princípio, porém, é transferível.

Originação é um ativo.

Tecnologia pode aumentar sua produtividade.

Dados produzidos pela própria operação podem melhorar a próxima operação.

Relações com capital podem compor ao longo do tempo.

O mercado que uma casa consegue acessar pode tornar-se um moat.

É isso que pretendo construir.

Uma boutique pequena por fora e muito maior por dentro.

Poucas pessoas seniores na relação com clientes.

Tecnologia absorvendo o trabalho repetitivo.

Inteligência artificial utilizada onde realmente reduz toil, não como decoração de homepage.

Um sistema proprietário aprendendo o mapa de capital.

E uma cultura suficientemente disciplinada para continuar dizendo não.

Esse último ponto é mais importante que qualquer feature.

A Seferu não pode tornar-se uma fábrica cuja necessidade de volume obriga encontrar dívida para qualquer empresa.

Seria apenas um correspondente com roupa melhor.

Quero construir reputação diante dos dois lados.

O empresário precisa saber que não venderemos sua necessidade para a primeira instituição disposta a pagar.

O lender precisa saber que não transformaremos sua atenção numa lixeira de deals.

Isso limita crescimento de curto prazo.

Provavelmente aumenta valor de longo prazo.

Reputação funciona assim.

É lenta para acumular e rápida para destruir.

Uma operação ruim pode pagar muito bem.

Também pode consumir uma relação de capital que valeria dez operações boas.

O fee aparece na DRE.

O dano reputacional não.

Por isso casas financeiras precisam de horizonte mais longo do que seus vendedores.

A Seferu nasce com esse problema resolvido de uma maneira particularmente simples: é minha.

Não tenho necessidade de satisfazer um investidor de venture capital que espera crescimento de usuários porque não quero construir um negócio de usuários.

Quero construir uma instituição.

O número que me interessa não é quantas pessoas fizeram login.

É quanto capital organizamos corretamente, para quantas empresas, com qual qualidade de execução e quantas delas voltaram.

Volume importa.

Recorrência importa mais.

Um cliente que volta significa que a primeira operação criou relação em vez de apenas comissão.

Esse é o negócio.

A primeira porta pode ser crédito.

Depois começamos a conhecer melhor a empresa.

Talvez surja uma aquisição.

Refinanciamento.

Venda de ativo.

Estrutura internacional.

Capital privado.

Talvez uma situação em que nem dívida nem equity, isoladamente, resolvam.

A casa cresce com a complexidade do cliente.

Isso me parece muito mais interessante que tentar vender todos os produtos desde o primeiro dia.

Não precisamos ser tudo.

Precisamos ser a primeira ligação quando capital se torna uma decisão.

Essa posição possui um valor enorme.

Foi o que aprendi olhando bankers durante anos. Um bom banker troca de instituição e, às vezes, parte da relação vai junto. Não porque tenha roubado o cliente. Porque a conta pertencia ao banco; a confiança não.

Quero que a Seferu institucionalize essa confiança sem transformá-la numa dependência de uma única pessoa.

O software ajuda precisamente aí.

Histórico não pode morar apenas na minha cabeça.

Se a casa depende de mim para lembrar cada detalhe, não construí instituição.

Construí um emprego sofisticado.

A memória precisa pertencer à Seferu.

Documentos.

Decisões.

Operações anteriores.

Garantias.

Lenders.

Resultados.

Racional.

Ao mesmo tempo, não quero uma organização cuja resposta seja produto de campos preenchidos numa tela.

Contexto continua importando.

Uma empresa familiar não é simplesmente CNPJ, EBITDA e LTV.

Existem pessoas.

Objetivos.

História.

Concentração.

Riscos que números não explicam.

O sistema guarda fatos.

O financista precisa continuar interpretando.

Essa é a divisão que quero preservar.

Tecnologia para memória e inteligência repetível.

Pessoas para julgamento e responsabilidade.

Talvez daqui a dez anos a fronteira seja diferente.

Não preciso saber hoje.

Há trabalho suficiente diante de nós.

O Brasil possui centenas de milhares de empresas relevantes servidas principalmente por relacionamentos financeiros fragmentados. O banco enxerga a própria exposição. O contador enxerga números. O advogado enxerga estruturas. O empresário guarda uma parte enorme do contexto na cabeça.

Há espaço para uma instituição que organize o capital ao redor dele.

Não precisamos servir todos.

Aliás, provavelmente não devemos.

Quero empresas onde a complexidade justifique aconselhamento.

Famílias empresárias.

Companhias privadas com histórico.

Operações suficientemente relevantes para que estrutura importe.

Pessoas para quem alguns pontos de taxa são menos importantes do que evitar a garantia errada, o prazo errado ou a contraparte errada.

A Seferu precisa poder ser boutique.

Isso significa aceitar que escassez também é parte da estratégia.

Não quero milhares de pequenos pedidos de crédito jogados dentro de um funil automático.

Quero conhecer empresas.

Quero entender por que precisam de capital.

Quero construir histórico.

No curto prazo, isso provavelmente gera muito mais receita por cliente que software.

No longo prazo, pode construir algo muito mais difícil de substituir.

O software pode ser copiado.

Relacionamento, dados proprietários de execução e reputação com capital não são copiados no mesmo ritmo.

Essa é a assimetria.

Cada operação nos paga hoje e, se fizermos corretamente, também aumenta nossa capacidade de operar amanhã.

Isso é compounding empresarial.

Uma empresa atendida produz relacionamento.

Uma operação produz dado.

Um lender produz histórico.

O histórico melhora matching.

O matching melhora execução.

A execução aumenta reputação.

A reputação traz empresas melhores.

Empresas melhores atraem capital melhor.

É esse ciclo que quero alimentar.

Não ARR.

Não usuários ativos.

Não quantidade de features.

A Seferu pode um dia ter alguns desses indicadores internamente. Não devem comandar o negócio.

Nos últimos anos, muita gente aprendeu a chamar qualquer empresa financeira com software de fintech.

A palavra não me interessa.

Seferu possui tecnologia.

Não precisa vender tecnologia.

Possui acesso a capital.

Não precisa ser banco.

Presta serviço.

Não precisa funcionar como consultoria artesanal.

Talvez a classificação fique incômoda.

Bom.

Instituições interessantes frequentemente aparecem antes de existir um nome confortável para elas.

Por enquanto, a definição que me basta é simples.

A Seferu é uma casa independente de originação e capital solutions para empresas e famílias empresárias.

Nós organizamos a demanda.

Estruturamos.

Preparamos.

Levamos ao mercado.

Negociamos.

Coordenamos até o closing.

O capital pode vir de bancos, fundos, securitizadoras, private credit, family offices ou, quando adequado, fontes estrangeiras.

Não prometemos o dinheiro.

Prometemos representar corretamente o problema diante de quem possui dinheiro.

Essa diferença é suficiente para construir uma reputação.

Talvez algum dia também um negócio muito grande.

Em 2009, achei fascinante a ideia de vender dinheiro.

Hoje, depois de anos fazendo exatamente isso, a frase perdeu o brilho e ganhou uma definição melhor.

O dinheiro não é o produto.

A decisão é.

A empresa nos paga para que a necessidade de capital seja transformada numa decisão que preserve o máximo possível de sua liberdade futura.

O restante é instrumento.

Essa é a instituição que decidi construir.

Seu nome é Seferu.

Leo Bentier