O capital não começa no funding

O que a originação me ensinou sobre fragmentação, dados e a infraestrutura financeira que o real estate ainda precisa.

Durante algum tempo eu achei que o principal problema do mercado imobiliário brasileiro fosse acesso a capital.

Eu estava parcialmente errado.

Capital existe.

O problema aparece alguns passos antes.

Nos últimos anos, trabalhando na originação e estruturação de capital para operações de real estate, tive acesso a incorporadoras de tamanhos muito diferentes. Empresas familiares. Incorporadoras regionais. Grupos com múltiplas SPEs. Projetos começando. Projetos maduros. Empresas precisando de alguns milhões e empresas discutindo centenas de milhões de reais.

O padrão começou a ficar impossível de ignorar.

Antes de discutir taxa, garantia, prazo, CRI, FIDC, bridge, financiamento à produção ou qualquer outra estrutura, quase sempre precisávamos fazer outra coisa:

entender o que de fato estava acontecendo dentro da empresa.

Quanto havia de caixa.

Onde estava o caixa.

Quanto cada empreendimento ainda consumiria.

Quanto de equity o sponsor já havia colocado.

Quanto ainda precisaria colocar.

Quais recebíveis existiam.

Quais estavam livres.

Quais garantias poderiam ser utilizadas.

Qual era o custo a incorrer.

Qual era a velocidade das vendas.

Qual era a exposição máxima de caixa.

Quando, exatamente, o capital seria necessário.

Parece básico.

Não é.

Quanto maior a incorporadora, mais curioso o problema se torna.

Uma holding administra diversas SPEs.

Cada SPE possui contas bancárias, contratos, fornecedores, recebíveis, orçamento, cronograma, dívida e dinâmica próprias.

Parte da informação está no ERP.

Parte está no banco.

Parte está em planilhas.

Parte está no sistema comercial.

Parte está na contabilidade.

Parte está na cabeça de alguém.

E uma quantidade desconfortavelmente grande ainda está espalhada por e-mails, WhatsApp e arquivos que alguém precisa encontrar antes de uma reunião.

O resultado é uma das ironias mais caras do setor imobiliário:

empresas capazes de administrar centenas de milhões de reais em VGV ainda precisam reconstruir a própria realidade financeira para responder perguntas fundamentais sobre capital.

Foi aqui que comecei a entender que nosso trabalho como originadores começava muito antes da originação.

Capital não aceita ambiguidade

Do outro lado da mesa existe um fundo, banco, gestora, securitizadora, FIDC, family office ou algum outro provedor.

Eles podem discordar sobre preço.

Podem discordar sobre estrutura.

Podem possuir mandatos completamente diferentes.

Mas todos precisam da mesma coisa antes de colocar dinheiro em uma operação:

clareza.

Um provedor de capital precisa compreender o ativo, o sponsor, o fluxo, as garantias, os recebíveis, a estrutura societária e a capacidade de execução.

Quanto pior a informação, maior a incerteza.

Quanto maior a incerteza, maior tende a ser o prêmio exigido para assumir o risco ou simplesmente maior a possibilidade de a operação não avançar.

Em 2024, durante discussão promovida pela Câmara Brasileira da Indústria da Construção sobre funding para pequenas e médias incorporadoras, participantes chegaram a apontar que grande parte dessas empresas enfrenta dificuldade para acessar financiamento justamente por deficiências de governança e transparência.

Isso importa porque existe uma diferença enorme entre:

precisar de capital

e

estar preparado para receber capital.

A indústria fala muito sobre novas fontes de funding.

Fala sobre mercado de capitais.

Fala sobre desintermediação bancária.

Fala sobre crédito privado.

Fala sobre securitização.

Mas fala pouco sobre a infraestrutura necessária para que uma incorporadora consiga apresentar sua operação de maneira contínua, organizada e inteligível para quem fornece esse capital.

Esse é o problema que começou a nos incomodar.

A fragmentação é maior do que parece

Recentemente ouvi Thomas von Buettner, fundador da Paggo, descrever um problema que reconheci imediatamente.

Ele falava sobre a fragmentação da vida financeira das incorporadoras.

Banco de um lado.

ERP de outro.

Planilhas no meio.

Sistemas diferentes.

Pessoas diferentes produzindo relatórios sobre a mesma empresa e, algumas vezes, chegando a números diferentes.

A Paggo tem uma leitura correta sobre esse problema e construiu sua tese em torno da consolidação da operação financeira. Seu próprio material descreve incorporadoras operando entre ERP, planilhas, sistemas especializados e portais bancários que não conversam entre si. A consequência, segundo a empresa, aparece em três lugares: custo operacional, perda financeira e pior qualidade das decisões.

Eu acrescentaria um quarto.

Custo de capital.

Porque a fragmentação não termina na diretoria financeira.

Ela atravessa a empresa e chega até quem precisa analisar aquela companhia para colocar dinheiro nela.

Se os números precisam ser reconstruídos toda vez que começa uma operação de funding, existe um problema estrutural.

Se o data room nasce depois que a necessidade de dinheiro apareceu, existe um problema estrutural.

Se ninguém consegue dizer com segurança quanto de capital uma SPE consumirá nos próximos doze meses sem abrir cinco planilhas, existe um problema estrutural.

E se o incorporador somente começa a discutir funding quando percebe que o caixa vai acabar, provavelmente a conversa começou tarde demais.

Foi aqui que a tese da Seferu mudou.

Construímos a primeira versão para nós mesmos

A Seferu nasceu muito próxima do capital.

Diagnóstico.

Estruturação.

Originação.

Nosso trabalho era compreender uma operação, encontrar uma estrutura possível e conectá-la aos provedores adequados.

Só que isso criou uma necessidade interna.

Para estruturar bem uma operação, precisávamos organizar bem o cliente.

Precisávamos consolidar informações financeiras.

Organizar documentos.

Compreender suas entidades.

Separar SPEs.

Visualizar contas.

Transações.

Fluxos.

Recebíveis.

Obrigações.

Capital.

Precisávamos transformar uma empresa fragmentada em algo que pudesse ser compreendido.

E, para isso, começamos a desenvolver nossa própria infraestrutura.

Inicialmente, o software era uma ferramenta para melhorar nosso trabalho como originadores.

Essa distinção é importante.

Não começamos olhando para o mercado e dizendo:

“Vamos construir um SaaS para incorporadoras.”

Começamos tentando resolver um problema que nós mesmos enfrentávamos.

Queríamos chegar a uma operação e saber rapidamente o que estava acontecendo.

Queríamos que documentos estivessem organizados.

Queríamos enxergar as contas em um só lugar.

Queríamos entender as entidades.

Queríamos conhecer o histórico financeiro.

Queríamos reduzir o tempo gasto procurando informação para poder aumentar o tempo gasto tomando decisões.

Quanto mais desenvolvíamos essa máquina, mais evidente ficava algo.

Aquilo não era útil apenas para nós.

Era útil para o próprio cliente.

Na verdade, talvez fosse mais útil para ele do que para nós.

Da organização financeira para a inteligência de capital

O que começou como infraestrutura interna está se tornando o principal produto da Seferu.

Estamos construindo uma plataforma financeira para empresas de real estate capaz de organizar a vida financeira de holdings, SPEs e empreendimentos em um único ambiente.

Mas centralização é apenas o início.

Não quero construir outro lugar onde um CFO olha para saldo, receita e despesa.

Já existem boas ferramentas para isso.

A pergunta que nos interessa é outra:

o que esses dados dizem sobre o capital da empresa?

Quanto capital cada empreendimento ainda vai consumir?

Quando esse capital será necessário?

Quanto equity está empregado?

Onde ele está empregado?

Quanto poderá voltar para o sponsor?

Quais recebíveis podem ser utilizados?

Quais ativos possuem capacidade de dívida?

Quanto da próxima necessidade pode ser financiada externamente?

Qual estrutura permite ao incorporador continuar crescendo utilizando melhor seu capital próprio?

Essas são perguntas de capital allocation.

É aí que a Seferu começa a deixar de ser apenas uma ferramenta financeira.

Queremos construir aquilo que internamente passamos a chamar de Capital Operating System for Real Estate.

Uma camada entre a operação da incorporadora e o mercado de capitais.

O ERP continuará sabendo o que acontece na obra.

Os sistemas comerciais continuarão sabendo o que acontece nas vendas.

Os bancos continuarão movimentando dinheiro.

As ferramentas financeiras continuarão executando tarefas importantes.

A Seferu quer responder outra pergunta:

o que o incorporador deveria fazer com seu capital agora?

Quanto. Quando. Como.

Há três perguntas que queremos tornar triviais.

Quanto capital será necessário?

Quando será necessário?

Como deveria ser estruturado?

Imagine uma incorporadora com oito SPEs.

Hoje ela pode saber quanto possui em caixa.

Pode saber quanto vendeu.

Pode saber o orçamento da obra.

Mas queremos que ela consiga abrir a Seferu e enxergar:

R$ 43 milhões de necessidade de capital nos próximos doze meses.

R$ 12 milhões em novembro.

R$ 18 milhões em fevereiro.

R$ 13 milhões em maio.

E, mais importante:

R$ 31 milhões dessa necessidade potencialmente financiáveis externamente.

Não queremos que o incorporador descubra que precisa de R$ 20 milhões no mês em que precisa dos R$ 20 milhões.

Queremos que ele saiba meses antes.

E queremos que, quando chegar a hora, a estrutura já esteja parcialmente desenhada.

Recebíveis.

Bridge.

Financiamento à produção.

Crédito estruturado.

Equity.

Ou uma combinação deles.

A inteligência começa dentro do software.

A execução pode continuar conosco.

Software na frente. Capital por trás.

Isso muda também o papel da nossa operação de capital.

A Seferu continuará estruturando e originando operações.

Só que isso deixa de precisar ser o produto de entrada.

Nosso capital office pode trabalhar de maneira quase silenciosa.

O software estará na frente.

A incorporadora não precisará chegar até nós dizendo:

“Preciso de R$ 30 milhões.”

Talvez a própria plataforma perceba, meses antes, que determinada SPE vai precisar de R$ 30 milhões.

Quando esse momento chegar, não estaremos recebendo apenas um pedido de crédito.

Teremos contexto.

Histórico.

Contas.

Movimentação financeira.

Documentos.

Recebíveis.

Projeções.

Estrutura societária.

Comportamento das SPEs.

Isso muda a conversa com o mercado de capitais.

De um lado, o incorporador passa a conhecer melhor a própria necessidade.

Do outro, o provedor recebe uma operação mais organizada.

No meio, a Seferu consegue trabalhar com muito mais clareza.

Esse é o ponto em que software e capital deixam de ser dois negócios separados.

Eles se tornam partes do mesmo sistema.

Abrindo a máquina

Até agora, grande parte dessa infraestrutura foi pensada como uma máquina para organizar nossos próprios clientes de originação.

Estamos mudando isso.

A plataforma será aberta também para incorporadoras que não tenham nenhum mandato de originação conosco.

Esse ponto é fundamental.

Você não precisa captar dinheiro com a Seferu para usar a Seferu.

Queremos que a plataforma tenha valor mesmo durante períodos em que a empresa não precisa de capital.

Ela precisa ajudar o empresário a administrar melhor seu portfólio.

A visualizar suas SPEs.

Entender seu caixa.

Organizar documentos.

Acompanhar recebíveis.

Consolidar informações.

Projetar necessidades.

Medir a utilização do equity.

E tomar decisões melhores.

Se no futuro aparecer uma necessidade de capital, estaremos lá.

Se não aparecer, o produto ainda precisa justificar sua existência.

Essa independência é o que transforma uma ferramenta comercial em infraestrutura.

O mercado não precisa de mais uma planilha

Durante anos o setor resolveu fragmentação adicionando ferramentas.

Um sistema para uma coisa.

Uma planilha para outra.

Mais um sistema para corrigir o que o anterior não fazia.

Depois alguém precisa consolidar todos eles.

Esse ciclo não escala.

A resposta para fragmentação não pode ser mais fragmentação.

Acreditamos que o próximo passo da infraestrutura financeira do real estate será consolidar dados operacionais e financeiros em uma camada capaz de produzir inteligência de capital.

Não apenas registrar o passado.

Antecipar o futuro.

Porque existe uma diferença fundamental entre contabilidade e capital.

A contabilidade pergunta o que aconteceu.

O capital precisa perguntar:

o que acontece depois?

A origem da nossa categoria

Existe uma frase que tenho repetido internamente:

o capital começa muito antes do funding.

Ele começa na qualidade da informação.

Na organização.

Na governança.

Na capacidade de enxergar o futuro financeiro de cada empreendimento.

Na capacidade de mostrar isso de maneira clara para quem pode financiar seu crescimento.

Quanto mais tempo passo trabalhando entre incorporadores e provedores de capital, mais convicto fico de que a próxima grande infraestrutura desse mercado estará exatamente nessa interseção.

Entre dados e capital.

Entre a SPE e o fundo.

Entre a operação e o funding.

Entre o que aconteceu e o que precisa acontecer.

Foi assim que chegamos até aqui.

Não decidimos construir software e depois procurar um problema.

A originação nos mostrou o problema.

A fragmentação nos obrigou a construir o software.

E agora percebemos que aquilo que construímos para organizar nossos clientes pode ser útil para uma indústria inteira.

A Seferu está deixando de ser apenas uma empresa que ajuda incorporadores a encontrar capital.

Estamos construindo a infraestrutura para que incorporadores entendam, organizem, planejem e acessem capital melhor.

Essa será nossa principal missão daqui para frente.

Quanto. Quando. Como financiar.

Esse é o problema que queremos resolver.

Leo Bentier